Jaká jsou úskalí při výběru klíčových lidí

Staří Inkové dokázali postavit neuvěřitelné stavby z neopracovaných kamenů. Tunové balvany různých tvarů poskládali do téměř dokonalých zdí. Ačkoliv nejsou spojeny žádnou maltou, nelze mezi nimi prostrčit ani čepel nože. Budování firmy je velmi podobné. Lidé, ze kterých se firma skládá, mají své podstatné vlastnosti dané, a aby navzájem dobře fungovali, musíte je k sobě vhodně poskládat. Jinak vám v budované organizaci vznikají díry, které je nutné různě flikovat.

V praxi lze celkem dobře definovat, jaký člověk je na tu kterou pozici potřeba. Potíž však je ho najít. Často se stává, že kromě požadovaných tvarů na jedné straně má bohužel na straně druhé takové vlastnosti, že je ve vaší stavbě nepoužitelný.

Zejména s výběrem lidí do vedoucích pozic je to složité. Kromě odborných znalostí, elánu, analytického myšlení a spousty jiných kriterií musí mít autoritu. Některé nedostatky tvaru lze doplnit vsazením vhodného doplňkového kamene. Tak například pokud skvělý obchodník příliš nerozumí technickým detailům sortimentu, který prodává, může úspěšně fungovat. Stačí, aby měl zdatného technického náměstka, se kterým se mu dobře komunikuje a na kterého se může spolehnout.

Horší to je v případech, kdy nově vsazenému kamenu v managementu chybí autorita. To, zda si nově dosazený vedoucí získá respekt svých podřízených, se dá velmi těžko odhadnout dopředu. I když bude mít veškeré kvalifikační předpoklady, skvělé reference a bude nejlepší ve výběrovém řízení, ještě to vůbec neznamená, že se z něj v přidělené pozici stane dobrý vedoucí. Je to proces jakési tajemné chemie, která probíhá mezi lidmi. V řadě případů lze dokonce velmi těžko popsat, proč nově vytvořená sestava vlastně nefunguje.

A pokud už nefunguje, většinou nemá cenu zkoušet, zda si to časem nějak sedne - nesedne. Manažerovi můžete dát pozici a pravomoc, ale to, jestli jej jeho podřízení přijmou, příliš ovlivnit nelze. Pocházím z vesnice, a tak vím, že ani ten nejzkušenější zemědělec nemůže jmenovat vedoucí krávu stáda. Mezi lidmi je to podobné.

Navíc pokud se firma úspěšně rozvíjí, nelze počítat s tím, že uspořádání, které fungovalo zpočátku, bude fungovat věčně. Při zrodu firmy bývají úspěšní vedoucí, kteří strhávají podřízené příkladem svého vlastního pracovního nasazení (česky řečeno - hurá systém). Tento model má jen omezené možnosti, a pokud firma roste, tak se buď takový vedoucí uštve, anebo se stane brzdou dalšího rozvoje.

Předávání štafety je v takovém případě velmi delikátním krokem. Na jedné straně se musí najít někdo, kdo je schopen práci převzít, popsat procesy a delegovat je na jiné. Na druhé straně nastává ožehavý problém, kam s tím původním kamenem. Škobrtnutí v takovém kroku může mít stejně fatální následky, jako když při startu rakety neproběhne správně oddělení prvního stupně.

Jiným úskalím ve výběru vedoucích je kariérní postup. Nejúspěšnější pracovníci často očekávají, že díky svým výsledkům mají jakýsi morální nárok na povýšení do pozice vedoucího. Takový krok však může být devastující. Ze skvělého "chirurga" se může stát "ministr zdravotnictví", ale obvykle to dopadne tak, že vám najednou chybí skvělý operatér a máte mizerného ministra. Cesta zpátky je přitom téměř nemožná.

Další podobnost mezi stavbami starých Inků a budováním firmy vidím v tom, že ačkoliv je každý dílčí kámen pevný, může být výsledná stavba velmi vratká. Člověk jako jedinec je velice odolný tvor, který snese i extremní zatížení. Špatně postavená organizace se však může lehce zhroutit při sebemenším otřesu.

Zda si nově dosazený vedoucí získá respekt svých podřízených, se dá velmi těžko odhadnout dopředu.

Dalibor Dědek, ředitel Jablotron