Vlastník potřebuje pravdivé informace
Ve vedení firmy musejí být lidé velmi schopní, oddaní práci, inspirující, houževnatí a odhodlaní. Bez dobrých předpokladů neobstojí manažer, stejně jako člen rodiny. Důležité je, aby exekutivní funkce vykonávali lidé, kteří jsou na tento typ života vybaveni a dobře připraveni. Dnes není možné se ve vedení firmy něco z gruntu učit za pochodu. Rozdíl mezi úspěšným a neúspěšným vedoucím pracovníkem je nakonec vždy v počtu nevynucených chyb, které udělá.
Příprava manažerů v naší zemi je téměř nulová. Postrádáme dobré manažerské školy, které by vybavily mladé ambiciózní lidi kvalitními manažerskými dovednostmi. Takže nakonec si dobré manažery firmy pracně vychovávají samy.
Současní majitelé firem jsou většinou "selfmade" lidé. Rostli jsme po revoluci postupně krok za krokem, společně s trhem a nároky našich zákazníků, to vše v prostředí s nízkou konkurencí. Vedle toho jsme měli slušnou technickou přípravu, kterou nám dala kutilská kultura a školský systém v komunismu.
Zřejmě je tedy lépe, když firmu řídí majitel než najatí manažeři. Jenže majitelé stárnou a vedle toho se objevují kvalitní manažeři, kteří prošli průpravou, většinou u zahraničních firem. A tak se začínají ve vedení podniků vytvářet dobré sestavy, v nichž vedle vlastníka působí zkušení profesionální manažeři a na vedení firmy se spolupodílejí.
Potíže s přípravou na vrcholové funkce má i nastupující generace dědiců rodinných podniků. Dobré vzdělání pro naše děti tak nezkušeně hledáme v zahraničí. Od určitého věku naštěstí berou nástupci svou pozici nejen jako příležitost, ale i jako povinnost. A proto přistupují ke svému vzdělání a přípravě zodpovědně.
Ve firmách, kde není jednoznačně určen rozhodující vlastník, upadá firemní kultura na úroveň přežití ve funkci z roku na rok. Málokterý manažer má odvahu vzít na sebe zodpovědnost a v důležitých okamžicích jednoznačně rozhodnout. A tak dnešní korporáty a firmy řízené najatými manažery ztrácejí dynamiku, nepřicházejí s průlomovými inovacemi, a v důsledku tím trpí zákazník.
Proto by se ve vedení rodinných firem měli aktivně angažovat vlastníci. Aby k nim informace neprocházely přes filtry a měli k dispozici nezprostředkované údaje, jak se nakládá s jejich majetkem. Vlastník se musí o svůj majetek aktivně starat, jinak o něj postupně přijde. Sen o tom, že budu většinu života rentiérem a moji firmu budou dobře řídit najatí lidé, je skutečně pouze snem.
Libor Musil
předseda představenstva a majitel společnosti LIKO-S
» Korporáty a firmy řízené najatými manažery ztrácejí dynamiku a nepřicházejí s průlomovými inovacemi. «
Manažer by měl být partner i oponent
Začali jsme z nuly a zprvu se ve firmě obklopili rodinou a přáteli. Jak byznys roste, narážíme na jejich i své limity. Firma už vyžaduje profesionální řízení a postupy, přerůstá náš manažerský potenciál. Podobně zní příběh mnoha rodinných firem.
Tuto situaci lze řešit jak rozvojem vlastního týmu, tak jeho doplněním zkušenými manažery z korporací. Druhá možnost má kromě výhod také své nástrahy. K těm největším patří střet kultur, hodnot, nejasná očekávání na obou stranách a také sázka na jednoho kandidáta.
Rizika však lze významně snížit. Například profesionálním výběrovým řízením s důrazem na prověření schopností a minulosti kandidátů, hlubším prozkoumáním jejich motivace a souladu osobnosti s firemní kulturou a osobností majitele. Tento způsob dá také majiteli možnost srovnat potenciál vlastních manažerů, které může zahrnout do výběrového řízení, s těmi z venku.
Z neznalosti prostředí velkých firem plyne přešlapování a nejistota majitelů, stejně jako "škatulkování" a černobílé vidění. Další bariérou bývá jejich představa, že člověka z velké firmy nezaplatí nebo nedostanou do vzdáleného místa. Naše zkušenosti ukazují, že kandidát se správnou motivací nemívá problém s nižším platem ani odlehlým regionem. Ovšem tu motivaci v něm musí vzbudit sám majitel svou vizí a příběhem. Majitelé zapomínají, že se musí umět "prodat" kvalitním manažerům, kteří si sami také pečlivě vybírají.
Sledujeme současný trend, kdy manažery z velkých firem láká možnost spolupracovat přímo s majitelem, pracovat na něčem smysluplném a vyměnit korporátní moloch a byrokracii za možnost podílet se na zásadních rozhodnutích bez zbytečného politikaření. Lidé z korporací mají zažité užitečné manažerské návyky a způsoby myšlení. Pokud budou v souladu s hodnotami a osobností majitele, mohou vytvořit skvělý tým.
Majitel si tak může například uvolnit ruce pro strategické vedení firmy a najít v manažerovi parťáka pro výkonné řízení. Vlastník pak firmu kontroluje z pozice předsedy představenstva nebo dozorčí rady.
Například v zahraničí řídí dvě třetiny rodinných firem vlastněných dalšími generacemi profesionální manažeři mimo rodinu. Jak řekl jeden z našich klientů: "Chytré lidi si nenajímám proto, abych jim říkal, co mají dělat, ale proto, aby mi oponovali a přinášeli jiný pohled na věc. Aby byli mými diskusními partnery a říkali, co a jak bychom měli dělat společně v zájmu firmy."
David Krajíček
řídící partner společnosti Krajíček & Associates
» Manažery láká vyměnit korporátní byrokracii a přebujelou strukturu řízení za možnost podílet se na zásadních rozhodnutích bez zbytečného politikaření. «
Majitel, nebo manažer? Nejdůležitější je dobrý lídr
Občas se setkávám s otázkou, jak je řízena naše rodinná firma. Ptají se potenciální kolegové, partneři, klienti. Po více než dvaceti letech odpovídám: profesionálně. A dodávám: tak, aby poskytovala nejlepší služby klientům a lidé v ní rádi pracovali. Je to zajímavá otázka, protože předpokládá, že řízení rodinné firmy má svá specifika. Je lepší, když řídí firmu vlastník, nebo profesionální externí manažer?
Každá úspěšná firma potřebuje lídra, který jí bude dávat směr, lidé s ním budou rádi spolupracovat, bude je inspirovat, bude příkladem firemních hodnot. Takovou roli v rodinné firmě může sehrát jak vlastník, tak externí manažer. V mnoha rodinných firmách má takovou roli vlastník firmy a plní ji dobře. Zároveň jsou rodinné firmy, kde roli výkonného ředitele zastává externí manažer, který vede firmu také úspěšně. Otázkou tak spíše je, kdo v jaké fázi rodinnou firmu řídí a jaké jsou podmínky pro to, kdy je lepším šéfem vlastník a kdy externí manažer. Souvisí to s vývojovou fází firmy a také se stylem a strukturou vlastníků.
Rodinné firmy jsou úspěšné proto, že jsou nositelem myšlenky podnikání, kdy rozvíjejí konkrétní nápad, službu. Zakladatelé takové firmy jí dodají vedle vize i odvahu pustit se do budování, semknou kolem sebe rodinné příslušníky, dodají know-how. Ale také velké nadšení, energii, vůli věci posunout správným směrem. To se projevuje tím, že překonají úvodní překážky, uskuteční časově náročné věci, mají vůli zařídit tisíce detailů. Právě energie, nadšení a velké množství času jsou klíčové a často nad rámec toho, co je ochoten udělat externí manažer.
Uvedu dva příklady rodinných firem v oboru, který dobře znám - pojišťovnictví. Jsou to velké společnosti, v jedné se ve funkci výkonného ředitele střídají rodinní příslušníci, v druhé je to externí manažer. A obě fungují skvěle.
Jednou z nich je firma Arthur J. Gallagher, která byla založena ve dvacátých letech 20. století v Chicagu a dnes má přes 20 000 zaměstnanců. Výkonným ředitelem a prezidentem je Patrick Gallagher, vnuk zakladatele. Ve firmě pracují také jeho bratr i jejich děti a další rodinní příslušníci. Patrick je uznávaný lídr a role lídra ho baví a užívá si ji. Má rád firmu, lidi v ní a má v sobě tolik energie a nadšení, že tím motivuje druhé. Společnost je od roku 1984 obchodovaná na burze a přesvědčení, že nejlepším ředitelem je pan Gallagher, dlouhodobě sdílejí i zástupci dalších akcionářů.
Existují také příklady firem, kdy se vlastník rozhodl, že vedení firmy předá externímu řediteli. Takovým je firma Lockton, jež má více než 5000 zaměstnanců v 17 zemích světa. Byla založena v 60. letech dvěma bratry, Jackem a Davidem Locktonovými. Mluvil jsem s Davidem Locktonem, který mi řekl: "Nejlepší rozhodnutí, které jsme s bratrem udělali, bylo v určité fázi vývoje firmy svěřit roli výkonného ředitele externímu manažerovi. S bratrem jsme nejlepší v jednání s klienty, získávání nových zákazníků, to je to, co nás bavilo nejvíce. A to dělám dodnes, kdy jiní vlastníci jsou třeba v důchodu nebo jsou naopak ponořeni do každodenního provozu firmy."
Měl jsem možnost poznat jejich současného výkonného ředitele, který vede firmu téměř deset let a je skutečně skvělým lídrem. Znát takového ředitele, tak udělám možná to samé co bratři Locktonovi. Neznamená to totiž firmu opustit.
Pavel Nepala
řídící partner a spolumajitel společnosti Renomia
» Každá úspěšná firma potřebuje lídra, který jí bude dávat směr, lidé s ním budou rádi spolupracovat, bude je inspirovat, bude příkladem firemních hodnot. Takovou roli v rodinné firmě může sehrát jak vlastník, tak externí manažer. «
» Zakladatelé rodinné firmy překonají úvodní překážky, uskuteční časově náročné věci, mají vůli zařídit tisíce detailů. Právě energie, nadšení a velké množství času jsou klíčové a často nad rámec toho, co je ochoten udělat externí manažer. «
Rozhoduje motivace a talent nástupců
Společnost Albatros Media má dlouhou a úspěšnou minulost, naší "rodinnou firmou" je ale teprve od roku 2008. Společně s mým mužem Jaroslavem Horákem a tehdejším generálním ředitelem Michalem Krejčím, který nás mezitím opustil, jsme firmu skoupili od široce rozptýlených vlastníků a od té doby ji dále rozvíjíme. Protože naše expertiza spočívá ve strategickém rozvoji a financování firmy, nepřipadalo pro nás převzetí operativního řízení v úvahu. Od samého začátku byl naší prioritou výběr, podpora a motivace těch nejlepších dostupných manažerů pro naši firmu.
Pocházím z Německa, jehož hospodářská prosperita stojí do značné míry na takzvaném "Mittelstandu" (střední stav, pozn. red.), a tedy hlavně na úspěšném modelu rodinných podniků. Velké německé rodinné firmy dosahovaly například během poslední hospodářské krize větší stability a dynamiky než srovnatelné firmy kotované na burze.
Podle nedávného průzkumu rodinných firem ve 33 zemích (EY, 2013) jsou tyto společnosti odolnější a úspěšnější proto, že dokážou spojovat hodnoty rodinných vlastníků s nejlepší praxí podnikatelského světa. Připravenost zapojit výrazněji do řízení pracovníky nepatřící k rodině je u ekonomicky úspěšných firem dvojnásobná oproti firmám nevýkonným.
Je zřejmé, že zaměření rodinných firem na dlouhodobé cíle patří k základům jejich úspěchu. Především je to výsledek stabilního vlastnictví a zodpovědného přístupu majitelů k budoucnosti firmy.
Rodinné firmy jsou stejně jako jiné podniky vystaveny výzvám rozvoje talentů a řízení lidských zdrojů. Ty jsou však v jejich případě těsně spojeny s otázkou nástupnictví ve vedení firmy. Zda se rozvinou nejlepší talenty uvnitř rodiny, nebo se (také) najdou mimo ni, závisí na konkrétních okolnostech. V moderních rodinách již většinou odpadá nástupnictví "z donucení" a rozhodující je motivace a talent rodinných příslušníků.
Své děti vychováváme jako zodpovědné lidi a možná se z nich jednou stanou i zodpovědní vlastníci. Zcela jistě ale budeme nadále usilovat o získávání nejlepších profesionálních manažerů pro Albatros Media, s nimiž budeme firmu dále rozvíjet. A je naším úkolem motivovat manažery tak, aby s námi sdíleli dlouhodobé cíle.
Silke Horáková
spolumajitelka společnosti Albatros Media
» Své děti vychováváme jako zodpovědné lidi a možná se z nich jednou stanou i zodpovědní vlastníci. «
