Peníze to nespraví. Šéfové jsou čím dál ohroženějším druhem, říká kouč manažerů Radvan Bahbouh

Frustrace manažerů v posledních letech roste, a jsou tak stále ohroženějším druhem, říká Radvan Bahbouh, psycholog a kouč, který se setkal s většinou šéfů z top 500 firem v Česku. Lze to pozorovat od roku 2008. Proč tomu tak je? "Když běháte pořád dokola po stejném stadionu a chce se po vás jen to, abyste zrychlovala, moc zábavné to není," vysvětluje Bahbouh.

HN: Proč poslední roky přibývá manažerů, kteří opustili dobře placené řídicí funkce?

Okolnosti jejich odchodů jsou závislé na prvotní příčině. Buď jdou z vlastního rozhodnutí, anebo z popudu firmy. Ve firmách se čas od času dělají personální rozhodnutí, která mohou vést k odchodu některých manažerů, a to nikoliv jen kvůli jejich nedostatečné výkonnosti, ale také kvůli redukci nákladů či organizačním změnám. Někdy je naopak prvotním impulzem nedostatečná motivace pokračovat na dané pozici, ať už je to tím, že je pozice příliš náročná a těžko se dá dlouhodobě sladit s uspokojujícím osobním životem, anebo naopak přestává poskytovat dostatek impulzů a manažer hledá nové výzvy. V mnoha případech jsou ovšem změny probíhající ve firmě i ve vlastní mysli propojené.

HN: S kterými případy se setkáváte nejčastěji?

Častěji se setkávám s tím, že lidé hledají motivaci k pokračování či změně pracovní kariéry a odchod je jedním z možných výsledků takového hledání. Samozřejmě že to hledání může vést i k předefinování vlastní činnosti i přístupu. Někdy jde také o souhru, kdy manažer delší dobu cítí, že se jeho cesta nevyvíjí žádoucím směrem a do toho přijde nějaká vnější změna, která takové rozhodování urychlí. Každopádně odejít z vlastního rozhodnutí z dobře zaběhané i placené pozice není jednoduché a chce to velkou odvahu, protože je to krok do neznáma.

HN: S čím takoví lidé přicházejí za vámi?

Pokud jsou to zkušení manažeři, tak spíše než vlastní kompetence řeší motivaci. Po mnoha letech už nejsou tak motivováni jako na začátku, a tak hledají další výzvy a podněty. Velký rozdíl je, jestli pracují v korporaci anebo ve své firmě, kde se přece jen mohou více rozhodovat, kudy se ubírat. V korporaci je to složitější − to, že jste v minulosti byla výborná, se do aktuálních výsledků nezapočítává. Když máte pocit, že jste už zažila lepší časy a že se jen zvětšují tlaky, musíte hledat důvody, proč v nadstandardním úsilí vytrvat. S tím jim pomáhám.

HN: Ještě je v tu chvíli motivují peníze?

Peníze jsou důležité, aby zabezpečily určitou úroveň našeho života, abychom měli na jídlo, byt, dovolenou, ale jako motivátor se většinou rychle vyčerpají. Lidi daleko více motivuje to, jaké mají vztahy s podřízenými a nadřízenými, jestli vidí ve své práci smysl, jestli mají zpětnou vazbu a jestli jim jejich práce přináší radost. V práci trávíme tak velkou část našeho života, že by bylo smutné, kdybychom tam chodili jenom kvůli vydělávání peněz.

HN: Setkáváte se s "vlky z Wall Street", kteří se proberou z kocoviny a najednou mají kocovinu morální, že jejich kariéra vlastně nestála za to?

Takových je málo. Spíš je to o zážitku, o tom, že pořád nacházíte něco nového. Jakmile si vytvoříte nějaké funkční rutiny, potřebujete zase změnu, abyste byla něčím překvapovaná, abyste byla ve střehu a bdělá. Když běháte pořád dokola po stejném stadionu a chce se po vás jen to, abyste zrychlovala, tak to moc zábavné není. Ale i s tím, co nás baví, to můžeme přehnat. Časté jsou případy, kdy najednou zjistíme, že jsme se delší dobu věnovali jenom práci a jiné podstatné oblasti, jako jsou například vztahy s blízkými osobami, naše tělesná kondice, koníčky či vzdělávání, jsme zanedbali.

HN: Kolikrát v sobě člověk znovu vyburcuje motivaci?

Mnohokrát, znovu a znovu. Podívejte se na sportovce, umělce, vynálezce, ale třeba i zdravotní sestry, učitele, určitě i novináře, ti zažívají motivační sestupy opakovaně a zase se zotaví a vyburcují.

HN: Jaká je vlastně "životnost" manažera? Martin Roman při odchodu z ČEZ prohlásil, že osm let na jednu pozici je maximum.

To je zajímavá otázka, protože profese se "životností" opravdu liší. Zatímco lékaře člověk obvykle dělá celoživotně až do důchodu, tak sportovcem je dočasně. U lékaře lze zúročit lety nashromážděné zkušenosti, což u sportovců částečně také, ale daleko více závisí jejich výkon na jejich kondici, odolnosti vůči stresu, a ta se v průběhu času snižuje. Manažeři jsou někde mezi. Sice můžete zúročit své zkušenosti, ale zároveň se po vás chce větší a větší výkon jako u sportovců. Psychologický profil manažerů a výkonných sportovců je v lecčems blízký. Pokud nejste zakladatelkou a majitelkou firmy, není obvyklé být v jejím čele celoživotně.

HN: Kdo vás napadne z těch, kteří to ustáli a byli v čele firmy opravdu dlouho?

Třeba Pavel Kavánek z ČSOB anebo František Dostálek z KPMG.

HN: Dá se říci, že jsou tito a jim podobní psychicky odolnější jedinci? Nebo životnost manažera více záleží na externích vlivech?

Myslím, že je to spíše osobností. Kromě psychické odolnosti potřebujete být nadstandardně aktivní, celoživotně zvídavá, pořád si nacházet nějaké podněty, aby vás to bavilo.

 
HN: Z čeho dnes pramení největší frustrace manažerů?

Obdobnou úlohu, jako mají manažeři, měla v minulosti šlechta. Mám na mysli hospodaření a kultivaci životního i lidského prostředí. Jenže šlechta pečovala o majetek předchozích generací. Proto nemusela reportovat o svém hospodaření každý čtvrtrok. Současným manažerům je svěřena role lídrů, ochránců hodnot, ale často se po nich chce, aby se zodpovídali z každého kvartálu či ještě kratšího úseku.