České firmy si chválí agilní řízení: Pracovník nečeká na zadání šéfa, ale problému se chopí sám. Stejný systém stojí za úspěchem Netflixu

Dvaadvacet let po svém založení má Netflix, globální poskytovatel filmové a seriálové produkce, více než 120 milionů předplatitelů a obsah nabízí ve více než 190 zemích. Jako jednu z vnitřních příčin tohoto úspěchu označují odborníci schopnost firmy poskytnout zaměstnancům volnost a nechat je, aby se podíleli se na její strategii. Podle webu World Finance je vzestup Netflixu jedním z významných důkazů, proč by výše zmíněné metody, které lze shrnout v obecnější rovině pod termín agilní řízení, měla brát v potaz většina firem.

Agilita naplno rezonuje i na českých pracovištích. Tradiční zaběhlé postupy v čele s vodopádovým modelem, kdy má firma jasně vymezenou, hierarchickou strukturu, přes kterou prochází drtivá většina procesů výroby i schvalování, začínají mizet.

V novém modelu lidé pracují v malých týmech, kde má každý jedinec větší míru autonomie, zodpovědnosti za daný úkol a podílí se na projektu od začátku do konce. Důraz je kladen na přímou komunikaci. V jedné skupině se sejdou lidé různého pracovního zařazení.

Reakce na změny je základ

Agilní metody v dnešním pojetí se zrodily zhruba před dvaceti lety. V českém prostředí se staly byznysovým tématem od první dekády nového tisíciletí. "V regionu střední a východní Evropy mají tuzemské firmy spíše větší zájem o zavádění agilního řízení, nicméně tento drobný náskok ostatní země brzy smažou. V Evropě jsme několik let za lídry, jako jsou Nizozemsko, Velká Británie či Finsko," uvádí do současné situace Martin Hladík z KPMG.

Mnohé české firmy se nacházejí právě uprostřed transformace. Lze se ale setkat i s příklady společností, kde agilita byla součástí vnitřní kultury již od samotného vzniku. Hladík je považuje za ideální, neboť diskuse o tom, co je agilita, jdou do ústraní. "Prostě ji žijí," říká.

Zbytku firem nezbývá než se s přechodem nějak vyrovnat. Přestože lze například zmíněný Netflix uvést jako vzor, odborníci se shodují, že univerzální cesta k agilnímu řízení neexistuje. Značná část oslovených českých firem, které v posledních letech přešly či přecházejí na nový způsob fungování, se shoduje, že transformaci zahájily v odvětvích, která jsou pro tento typ řízení nejvhodnější. "Jedním z přínosů agility je schopnost rychle reagovat na změnu. Proto příležitosti vidím v oblasti vývoje nových produktů a služeb, navíc častěji v digitálním prostředí, kde je inovační cyklus obvykle rychlejší," komentuje Hladík. Časté tak je, že transformace začne nejprve v týmech, například v oddělení IT, a poté se šíří dál.