Koučink jako metoda osobního rozvoje v sobě zahrnuje praktiky, které pracují s vnitřní motivací a koučovaný si k řešení či nápravě problémů dochází sám. To potvrzuje i Ondřej Filip, viceprezident české pobočky Mezinárodní federace koučů (ICF ČR). "Kouč v maximální možné míře vybízí klienta k využívání svých vlastních vnitřních zdrojů prostřednictvím jasně definovaného procesu a koučovacích nástrojů, silných otázek, naslouchání a v neposlední řadě udržení neutrální koučovací pozice, která vytváří klientovi bezpečný, nehodnotící prostor k nalézání vlastní cesty a k prozkoumávání svých myšlenek."
Filip Hrubý, tiskový mluvčí České spořitelny považuje za podstatu koučinku schopnost dobře naslouchat, analyzovat, poskytnout zpětnou vazbu a motivovat. "Mnozí lidé, kteří mají první zkušenost s koučinkem, bývají překvapeni, že kouč se především dlouho ptá, než dojde k nějakému doporučení, které má navíc často podobu několika alternativ a je na koučovaném, aby se rozhodl, kterou vybere," vysvětluje.
Zaměřeno na měkké dovednosti
Koučink se využívá jak v oblasti partnerských a osobních vztahů, tak i těch pracovních, zejména u zaměstnanců na manažerských pozicích. Důvod je jednoduchý, tito lidé jsou pod velikým stresem a zároveň vedou své podřízené. Pro zdravý a efektivní chod týmu je nezbytné, aby manažeři dokázali dobře komunikovat, ale také naslouchat a zvládali skutečně vést inspirujícím způsobem.
"Opravdu nejčastěji koučujeme členy vrcholového managementu. Není však výjimkou, že se na nás obrací i klíčoví obchodní či projektoví manažeři, kterým pomáháme zvládnout nelehké situace," říká Martin Kalenda, jednatel společnosti Image Lab, která koučovací služby nabízí.
Nejčastějšími tématy sezení bývají podle oslovených zejména hledání zdroje energie a motivace, dále osobnostní rozvoj, jako je sebevědomí, sebemotivace, organizace času, změna škodlivých návyků, zvládání emocí, kvalita rozhodování, životní rovnováha, kariérní rozvoj včetně on boardingu, a vztahové otázky, které souvisejí nejen se schopností porozumět kolegům, ale také s tím, jak si manažer umí prosadit své názory, přijímat i poskytovat vhodnou zpětnou vazbu nebo budovat důvěru.
"S nejvyššími manažery pak často řešíme otázku strategického myšlení i toho, jaké je jejich poslání, jak co nejlépe sdílet s ostatními vize firmy, jak postupovat při restrukturalizaci či budování týmů a tak dále. Nezřídka tito lidé potřebují s koučem promyslet některá zásadní rozhodnutí, přípravu na klíčová jednání a podobně," říká dále Vladimír Tuka, zakladatel centra koučingu NeuroLeadership.
Zkušenosti s využíváním koučů mají například ve Vodafonu, kde mají jak systém interních, tak i externích spoluprací. "Koučing hraje důležitou roli jak při rozvoji lídrů a v podstatě všech zaměstnanců, tak v každodenním životě manažera. Externí koučink používáme hlavně pro management, a to zejména kvůli ceně. Proto se v rámci firmy vyškolili i interní kouči, aby byla pomoc dostupnější větší skupině zaměstnanců. Největší školenou skupinou jsou právě vedoucí zaměstnanci. Koučink je tedy v podstatě dostupný všem," vysvětluje za mobilního operátora tiskový mluvčí, Ondřej Luštinec a dodává, že interní kouči se musí buď prokázat certifikací, nebo být součástí interního výcviku. Více méně podobný přístup ke koučinku má i Česká spořitelna. I ona využívá v rámci své nově vytvořené struktury interní agilní kouče, kteří podstoupili speciální výcvik. "A vedle toho mohou klíčoví zaměstnanci využívat služby externích koučů, jakkoli ty nabízíme zejména členům vyššího managementu," říká Filip Hrubý.
Kouči mají svůj etický kodex
V České republice je v současnosti pod hlavičkou Mezinárodní federace koučů ICF registrováno "pouze" 79 profesionálních koučů, z nichž nadpoloviční většina má alespoň jednu ze tří úrovní certifikací. A aby kouč získal střední úroveň, musí projít akreditovaným výcvikem v rozsahu minimálně 125 hodin, odkoučovat 500 hodin s minimálně 25 různými klienty, úspěšně projít testem koučovacích kompetencí. Také musí mít 10 hodin mentorinku se zkušenějším koučem a pořídit nahrávku a přepis dvou koučovacích sezení, která procházejí nezávislým hodnocením.
"ICF je v koučovací profesi nositelem tzv. zlatého standardu a obdržení certifikátu ICF znamená, že kouč splnil náročné požadavky na své vzdělání i zkušenosti, zavázal se dodržovat přísný etický kodex a prokázal důkladné zvládnutí koučovacích schopností," uvádí dále viceprezident federace Ondřej Filip.
Tento "rodokmen" by tedy měl zaručit, že kouč, který do firmy přijde, bude skutečný profesionál s určitými osobnostními předpoklady. Ze zkušeností Martina Kalendy z Image Lab vyplývá, že kouč musí být osobnost, musí být zodpovědný a musí umět naslouchat. "K tomu se přidává osobní zralost a celková osobnostní integrita. To přispívá k určité pevnosti kouče, schopnosti udržet směr a dosahovat cíle. Pevnost neznamená tvrdost, protože ta odolnost je zároveň velmi empatická."
Podle Vladimíra Tuky z centra koučingu NeuroLeadership zase kouč musí mít rád lidi a být přesvědčen o tom, že dokážou zvládnout, co opravdu chtějí a v co věří. Zároveň je velmi důležité, aby byl schopen upozadit své ego a zvládnout některé přirozené tendence, které by jej vedly k tomu, že by druhým radili, snažili se přemýšlet a někdy i za ně konat. Kromě těchto charakteristik by měl být kouč také partnerem. "Rolí kouče je především vytvořit co nejvhodnější podmínky a uplatňovat optimální procesy pro to, aby koučovaný mohl nad svou situací či problémem co nejlépe přemýšlet a aby si našel odpovídající řešení, která pak promyšleně vnáší do svého života," dodává. Mezi oběma subjekty by také měla fungovat jistá chemie, která zvyšuje pravděpodobnost úspěchu.
Každý kouč přihlášený k ICF se zavazuje respektovat Etický kodex. Přesto se někdy může stát, že i takový profesionál selže. Pokud klient cítí, že kouč nejedná v souladu s tímto kodexem, může se obrátit na českou pobočku ICF. "Ta následně postupuje záležitost k posouzení globální 'mateřské' organizaci ICF a v případě, že by bylo shledáno pochybení ze strany kouče, přijde o certifikační tituly a v některých případech může být i vyloučen z organizace ICF," upozorňuje na závěr Ondřej Filip.
Článek byl publikován v příloze Práce & Kariéra – Jak být dobrým lídrem.
