Šéfové "raket" se učí vést. Cisco si vychovává lídry

Ve firmě Cisco má Jan Šmíd na starosti péči o klíčové zákazníky. V české pobočce společnosti, která vyrábí síťové technologie, pracuje už 12 let. Nemá přímé podřízené, a když potřebuje pro svého klienta zhotovit nějaký projekt, vybere si vhodné kolegy a vysvětlí jim, s čím je potřeba pomoci. Týmy jsou vlastně virtuální, krátkodobé a poskládané podle toho, co je aktuálně potřeba.

Když přesně před rokem šéf českého Cisca Michal Stachník přišel s nápadem, jak naučit lidi být dobrým lídrem, Šmíd neváhal ani minutu a přihlásil se.

"V závěru každého roku pořádáme takzvané kick-off setkání se zaměstnanci, kde řešíme, co nového by se dalo vymyslet a zlepšit pro příští rok. Náš šéf přišel s projektem, který mě hodně oslovil," vzpomíná Šmíd.

Šéfové "raket" se učí vést. Cisco si vychovává lídry

Šéfem se stávají zatím nanečisto

Projekt Šéfem na zkoušku, jejž Cisco realizovalo od začátku letošního roku, je jakýsi trénink pro zaměstnance, kteří si chtějí zkusit, jestli mají talent na řízení ostatních. Základem Šéfa na zkoušku jsou takzvané rakety, tedy malé pracovní týmy kolem pěti lidí, jež se zaměřují na určité téma.

Kapitánem týmu se přitom může stát každý zaměstnanec, který projeví zájem, bez ohledu na zkušenosti ve firmě. Může jím být například i juniorní obchodník, hierarchie týmu není nijak daná skutečnou hierarchií ve firmě. A pokud raketa v řešení svého tématu neuspěje, nikdo za to není nijak trestán. Témata byla různá: například technologie wi-fi nebo řešení SD-WAN. Na většinu z nich se přihlásilo více kapitánů a o svůj post museli soutěžit. Ne tak v případě Jana Šmída. Ten se přihlásil do vedení týmu jako jediný.

"Hodně mě zaujalo téma recurring offers, tedy služby na bázi předplatného. Na předplatném dnes funguje spousta služeb − můžete díky němu poslouchat hudbu, jezdit autem, sledovat filmy a mnoho dalších věcí. Vidíme, že spousta firem v IT začíná tento model používat, a z mého pohledu to je v rámci Cisca velká výzva. Chtěl jsem ji se svým týmem přijmout," líčí Šmíd.

Dodává, že každá změna ve firmě je těžká a lidé mají většinou tendenci zdůvodňovat, proč se nic měnit nemá. To ale Šmíd slyšet nechtěl. "Chtěl jsem se pokusit vést tým, který pomůže ostatním té změně porozumět a postavit se k ní pozitivně, přestože jí zpočátku nemusí úplně rozumět," vysvětluje.

Pracovní snídaně jako brainstorming

Jako první si musel sestavit tým. Přihlásilo se mu několik lidí, kteří měli rovněž o téma zájem a přáli si být v jeho skupině, a zároveň si několik kolegů, budoucích podřízených, vybral do týmu sám.

"Zaměřil jsem se vysloveně na lidi, u nichž si vážím přístupu k práci a jejich zapálení. Vzal jsem například člověka, který je hodně vyhraněný, na to téma má kritický názor, ale já velice stál o to, mít ho tam. Chtěl jsem od něj slyšet kritiku," líčí Šmíd.

Nakonec sestavil šestičlennou skupinu a jako první uspořádal společnou pravidelnou snídani. Každý druhý pátek ráno si sedli a na první takové snídani si v rozvolněné atmosféře určili cíle, jichž chtěli v průběhu fungování rakety dosáhnout. Udělali si tabulku, do níž napsali, že nejdůležitějším cílem jsou vysoké prodejní výsledky v oblasti předplatného. Ostatní cíle tomu byly podřízené.

"Reakce každého z členů týmu byly různé. Někdy mi dalo větší práci získat od někoho výsledek, na němž jsme se dohodli. Někdo byl aktivnější, jiný méně. Zároveň mě bavila diskuse v rámci týmu. Byl to takový bohatý brainstorming," vzpomíná Šmíd.

Nejtěžší bylo uspořádat závěrečný test

Celá práce s raketou ho velice bavila a během téměř rok trvajícího projektu se ujistil, že řízení lidí je jeho parketou. Jedním z hlavních zjištění pro Šmída bylo i to, že když chce někdo vést zaměstnance, musí být hlavně on tím, kdo nejvíc září.

"Musíte být pro své lidi vzor. Ten, kdo vždy dělá o 50 nebo 100 procent víc než všichni ostatní. Vy jste tím motorem týmu," podotýká Šmíd.

Nejtěžší fáze projektu přišla ke konci celé rakety, v okamžiku, kdy připravili test pro ostatní, aby prověřili, jestli i ostatní kolegové problematice porozuměli. "Všichni v týmu se do toho velmi ponořili a s nadšením vytvořili 60 otázek, z nichž se náhodně vybíralo 30," přibližuje Šmíd. Hranici pro úspěch v testu ale nastavil příliš přísně, někteří kolegové test vnímali jako zbytečný a jiní ho mnohokrát opakovali.

"Na druhou stranu mnozí potvrdili, že až test je přinutil se nad danou věcí lépe a více zamyslet. Máme z toho poučení pro příště," je přesvědčen Šmíd. Dodává, že dobrý šéf by podle něj měl mít přirozenou autoritu, jež má plynout z jeho osobnosti a neměl by si ji vynucovat metodou cukru a biče.

"Lidé musí cítit přirozený respekt. Měli by vědět, že jejich šéf něco v oboru dokázal a že když jim povídá o tom, že by měli jít k zákazníkovi a věci nějakým způsobem prezentovat, tak je to proto, že on sám to má za sebou a ví, o čem mluví. Tohle je přirozená autorita, která je při vedení lidí nejdůležitější," myslí si Jan Šmíd.

Šéf by měl mít v práci pořádek

Jedním z členů jeho rakety byl i Andrej Jeleník, systémový inženýr původem ze Slovenska, který v pražské pobočce Cisca pracuje šestým rokem. Byl jedním z těch, které si Jan Šmíd vybral sám.

"Když Honza přišel s nabídkou, že by mě chtěl mít ve svém týmu, hodně mě to potěšilo," přiznává Jeleník. Za ty roky, kdy spolu pracují, se podle jeho slov už dost znají a do týmu šel na jistotu. Věděl, jaký šéf jej čeká a že mu jeho styl vedení lidí sedí.

"Mám rád vedoucí, kteří si umějí práci dobře rozvrhnout a zorganizovat. Takhle pracuji i já jako jednotlivec a pracuje se mi takto dobře," prozrazuje Jeleník.

Konkrétně tím myslí to, že dobrý šéf by podle něj měl mít pořádek ve věcech, například by měl mít jasně určené termíny, dokdy má být práce hotová, a na termínech by měl trvat. Sám se většinou snaží z vlastní iniciativy se svým vedoucím mluvit o tom, jak a kdy se má práce udělat, aby byla co nejefektivnější a věci se nedělaly zbytečně.

Projekt Šéfem na zkoušku byla jedna z prvních situací, kdy viděl svého dlouholetého kolegu Šmída skutečně vést tým.

"Spolu jsme všichni seděli, zadávali jsme si úkoly a jejich výsledky dávali do určitého celku, abychom došli do finále. Myslím si, že manažerská pozice mu určitě sluší, a kdybych si měl vybrat svého šéfa, ukázal bych na Honzu," usmívá se Andrej Jeleník.

Chystají se další rakety

Technologická společnost Cisco má v Česku tři stovky zaměstnanců a od roku 2015 je vede Michal Stachník. Projekt Šéfem na zkoušku byl právě jeho nápad.

"Každý rok se snažím vymyslet něco nového a zajímavého pro naše lidi, abychom se neustále posouvali dál. Hledal jsem způsob, jak to udělat, aby je učení bavilo a zároveň aby si vyzkoušeli potenciální kariérní růst. Jsme relativně malá organizace, takže příležitostí k manažerskému růstu není nekonečně mnoho," soudí Stachník.

Důvod, proč se týmům říká "rakety", je ten, že mají za úkol rychle a efektivně odstartovat svou práci. Je to metoda, která má rychle zjistit, kudy cesta vede, případně kudy ne. A ani ve druhém případě to není špatně.

"Jde o takzvanou license to fail, tedy selhání povoleno. Když odstartuje pět raket, tak třeba dvě z toho nevyjdou, a nikdo se nebude zlobit," vysvětluje Michal Stachník.

A skutečně také v tomto případě jeden tým nakonec neodstartoval. Naopak, v jednom případě se kapitánka týmu stala manažerkou a posunula se na vedoucí pozici.

Stachník se zpočátku bál, že až projekt Šéfem na zkoušku vyhlásí, nikdo nebude mít zájem stát se kapitánem rakety, protože je to vlastně práce navíc.

"Hodně jsem se toho obával a řešil jsem plán B, co uděláme, když se nikdo nepřihlásí. O to víc mě překvapilo, že jsem projekt vyhlásil dopoledne a v době oběda jsem měl přetlak kapitánů," pochvaluje si Stachník.

Jako další, úsměvnou příhodu přidává, že když s jedním z kapitánů raket jel autem, ten se ho zcela vážně a překvapeně zeptal: "Michale, je to normální? Moji lidé mi neplní dohodnuté úkoly. Jak z nich mám tu práci dostat? Já myslel, že jako šéf to máš daleko snazší."

Nedávno měli v Ciscu další setkání a řekli si, že budou dělat ještě jednou Šéfem na zkoušku, tentokrát s partnerskými firmami. Chtěli by se s nimi ještě více sblížit a vytvořit týmy-rakety ve vzájemné spolupráci.

"Partnerské firmy by nám mohly poradit, v čem se zlepšit. Vzpomínám si v této souvislosti na slova našeho bývalého šéfa, který vždy přišel za kaž­dým s otázkou: Co byste u nás v Ciscu zlepšil? Negativní umí být každý. Ale přijít s dobrým nápadem na posun dopředu je umění," myslí si Jan Šmíd.

Článek byl publikován ve speciální příloze Práce & Kariéra – Jak být dobrým lídrem.