Řídit firmu intuitivně pro globální úspěch nestačí, říká Miroslav Svoboda z Deloitte

Vyrobit perfektní výrobek nestačí. Je nutné předvídat, plánovat a dělat si domácí úkoly. Třeba ten na řešení nárůstu cen energií. Udělali jste si ho? Základem pro správné řízení firmy je nastavení dlouhodobé strategie. „To bývá slabinou i těch docela úspěšných,“ říká Miroslav Svoboda, vedoucí partner týmu Deloitte Private ve společnosti Deloitte. Ta již třetím rokem hodnotí kvalitu řízení českých firem v programu Best Managed Companies. „Nerozhodujeme podle superčísel, ale podle toho, jak se firma dokáže postarat sama o sebe ve svém oboru, ať je jakýkoliv,“ říká Svoboda.

HN: Umíme v Česku řídit firmy?

Já bych to vzal trochu zeširoka. Když jsme přišli s tím, že budeme hodnotit nejlépe řízené firmy, vnímali jsme, že je tady atmosféra, kdy si většina z nich myslí, že právě ony to dělají nejlépe. Mají ty zlaté české ručičky, umí improvizovat a svět strčí do kapsy. Nakonec odezva byla lepší, než jsme očekávali. Zjistili jsme, že tu máme spoustu i veřejnosti neznámých firem, které mají vlastníka a management opravdu propojený a podnik umějí řídit na světové úrovni. Jestli něco hapruje, je to právě to, že některé věci dělají intuitivně a chybí přenositelnost. Firma ale nemůže žít a zemřít s člověkem, který ten nápad vymyslel a všechny o něm přesvědčil. Musí být dobře řízená, což znamená mít dobrý tým.

HN: Vidíte nějaká specifika českých firem oproti tomu, jak se řídí podniky v zahraničí?

Mezi našimi kritérii hodnocení jsou například strategie, řízení, inovace, finanční výkonnost či firemní kultura. Je zajímavé, že firmy, které jsou podle nich pro nás jedny z nejlepších, na českém trhu svou známostí za kvalitou řízení zaostávají. Podniky, které jsou světovou špičkou ve svém oboru, tady skoro nikdo nezná, nebo je jejich jméno spojené s úplně jiným obrázkem. Myslím si, že na západ od nás by ve většině případů byla tato silná stránka využita. Nejde přitom jen o to, jak firmu vnímají samotní zákazníci, ale i o přitahování talentů, protože čím lepší její obrázek je, tím víc v ní lidé chtějí pracovat.

HN: Čím to je, že neumí udělat takové PR?

V mnoha případech za tím stojí právě ono intuitivní řešení. Nechci to úplně zobecňovat, ale taková ta typická česká firma, která vyrostla odspodu, tedy založil ji zakladatel, dal dohromady dobrý tým a začali fakt něco dělat, je většinou založená na tom, že je kvalitní v exekutivě a efektivitě. Prostě zjistili, co se dá prodat. A aby to mohli vyrobit, tak si sehnali stroje a naučili se je seřídit lépe než jinde ve světě a z těch strojů jim začaly padat super výrobky. A to bylo hlavní zaměření firem. Co se psalo v učebnicích o nějakém talentu, kultuře, brandu, to braly jako takový humbuk kolem. Říkaly si, že musí vyrobit perfektní výrobek a ono to bude stačit. A do určité míry a velikosti to opravdu stačilo. Přestává to stačit ve chvíli, kdy chtějí být globálně úspěšní. Setkáváme se s tím, že firma chce expandovat a nedaří se jí přitáhnout talenty, takže musí vynakládat velké úsilí, aby je přilákala.

HN: Jaký je rozdíl mezi dobře a nejlépe řízenou firmou? Jaké mají společné rysy?

Společným rysem je uvědomění si šíře záběru managementu a leadershipu. Co je odlišuje, je, že nejsou zaměřené pouze na jednu oblast. Nejde jen o ten jeden nápad nebo o jednu silnou osobnost, ale nejlépe řízené firmy chápou význam nastavení procesů, které je vedou k tomu být v dané oblasti nejlepší. Na rozdíl od intuitivního řízení mají dlouhodobou strategii a všichni zainteresovaní lidé vědí, jaký je cíl a proč.

Důležitým rysem je také nastavení směru, jemuž musí odpovídat výsledek, který pak měřím. Vypadá to jako samozřejmost, ale upřímně není. Firmy nám říkají, že chtějí být nejlepší, a když se jich zeptáme, jak to změří, odpovědí zvýšením obratu. Být nejlepší ale přece neznamená mít nejvyšší obrat. Právě v těchto nuancích poznáte, zda má společnost cíl nastavený správně, nebo jen někde slyšela, že musí mít nějaké heslo. Nastavení dlouhodobé strategie bývá slabinou i docela úspěšných firem.

Dalším rozdílem mezi dobrými a nejlepšími je, že ti nejlepší mají nastavené procesy, aby se nebrzdila kreativita, využívají kontrolní mechanismy, které umožňují i náhled na podnik zvenčí a mají podchycené veškeré řízení. To znamená, že ze všeho existují zápisy a informace se dostávají včas k těm správným lidem.

Nové myšlení v byznysu

Vyhaslou kreativitu je možné znovu zažehnout. Probouzejí se celé týmy

23. 5. 2022 ▪ 5 min. čtení

HN: Dobře. Máme nastavené strategie, dlouhodobé cíle a najednou přijde krize. Jak řídit podnik v takové době a jak v ní být i úspěšní?

Krizí se dá úspěšně projít v případě, že je dobrá strategie. Pokud je nastavena dobře, reaguje, ale ani v momentě krize se nemění. Když si firma řekne, že bude poskytovat nejlepší služby ve stavebnictví, i když tu bude krize, pořád může poskytovat nejlepší služby ve stavebnictví, jen se upraví okolní parametry. Směr je ale stále takový, jak byl nadefinovaný. Je daný, lidé mu rozumí, ztotožňují se s ním a žijí s ním i obchodní partneři. Kdo ho nadefinovaný nemá a cílem je jen nějaký jednorázový faktor, jako je zisk, obrat či počet výrobků, tak v momentě, kdy čelí krizi, o tu hodnotu přijde. Důležité je také umět v době krize využít své nejlepší zdroje. Mohou to být peníze, talentovaní lidé, technologie a podobně. Vím, jaké zdroje jsou ty nejlepší, a v době krize je co nejlépe využívám.

HN: Jedna věc je vědět, že chci udělat změnu, druhá ji prosadit v praxi. Jak změny komunikovat se zaměstnanci a kde se dělají největší chyby?

Důležitý je soulad slov a činů. Zvláště v krizovém momentu, kdy se lidé upínají k tomu, že jim někdo naznačí směr. Můžete připravit sebekrásnější prezentaci, ale když šéf raději nepřijde do práce a bude se schovávat před lidmi, nebude mu ani sebelíp udělanou kampaň nikdo věřit. Chování managementu a leadershipu se také musí sladit s tím, co je vyžadováno po zaměstnancích. Vše musí být transparentní. Samozřejmě jen do určité míry. Komunikovat detaily také není dobré. Není řešením ukázat lidem výsledovku, rozpitvat ji do halíře a říct, že je problém. Při zavádění nějakého opatření musí lidé pochopit, kde je jeho dopad a proč je důležité ho použít. Firmám se v covidu osvědčilo zavádění rituálů informovanosti a také sepětí managementu se všemi zaměstnanci až k těm u pásu.

HN: Po pandemii přišlo další těžké období. Rostou ceny, je nedostatek kvalifikované pracovní síly. Jak v takovýchto situacích jednají dobře řízené firmy? Zvyšují mzdy?

Opět nelze paušalizovat, ale pokud je firma dobře řízená, její pozice na trhu a strategie by neměla být postavena tak, že není připravena na scénář, že se něco stane v odběratelsko‑dodavatelském řetězci. Buď musí být diverzifikovaná, mít unikátní produkt, nebo takové postavení na trhu, které jí umožní zvýšit ceny, když se zvednou vstupy a potřebuje mít dražší lidi.

Firma nemůže být postavena na tom, že když se něco zdraží, celá se sesype, protože ona zdražit nemůže. Její postavení, know‑how, obchodní partnerství musí být taková, která to umožní. Reakce firem pak mohou být různé, a to podle toho, jaký je jejich základní zdroj. Nemá cenu škrtit mzdy, když je firma založená na know‑how lidí, nemůže zkrátka ignorovat vliv inflace na jejich životní úroveň. Neprospěje jí, pokud budou zaměstnanci destabilizovaní, nespokojení, budou mít strach, že nezaplatí nájem. To se rozhodně negativně promítá do fungování firmy. Jestli je ale například podnik dobrý v robotizaci, bude se zase z toho snažit vytěžit maximum a více věcí bude dělat strojově.

Co se týče nárůstu cen elektřiny, ty se samozřejmě do nákladů promítnou. Ale ti, kteří přemýšleli dlouhodobě, řešili obnovitelné zdroje, mají fotovoltaiku, úsporné provozy, mají domácí úkol na řešení růstu cen energií částečně hotový.