Být skvělým programátorem není jediným kritériem úspěchu, říká manažer vývojářské firmy

Už od výtahu uslyšíte zvuk míčků dopadajících na pingpongový stůl. Cestou na recepci potkáte ajťáka na skateboardu, ve směru na záchod PlayStation lákající ke hře. Mezi psaním zdrojového kódu si můžete odskočit třeba do posilovny.

Prostředí v STRV, české technologické firmě s obratem přes 400 milionů korun, která se zabývá vývojem mobilních aplikací pro iOS a Android a webových a backendových řešení především pro americké start‑upy a etablované firmy, je už na první pohled originální. Tady, v pražském Karlíně, nenajdete standard. „Lidé potřebují inspirativní prostředí, ať již v podobě vztahů v týmu, možností osobního rozvoje, kanceláří či jídla a her,“ vysvětluje jiné směřování Ondřej Slabý, personální ředitel v STRV.

HN: Kdykoliv čtu o STRV, zdůrazňujete, že standardy nepřebíráte, ale vytváříte si vlastní. Jak je to v případě získávání zaměstnanců?

Podobně. Zaměřujeme se na komunitní způsob náboru. Historicky jsme si totiž ověřili, jak je složité získat kandidáta, se kterým nemáte vytvořený vztah. Najdete ho někde na sociálních sítích, následně oslovíte s pracovní nabídkou, ale neznáte ho a on vás. U všech našich technických platforem proto budujeme komunity. Snažíme se lidi spojovat, předávat jim know‑how. Organizujeme pro ně přednášky, dáváme jim úkoly, přinášíme zážitky. Vymýšlíme pro ně zábavu, pořádáme vzdělávací akce a večírky. Poznáváme se. Pro obě strany je potom daleko jednodušší se rozhodnout, jak dál. My vidíme, zda by mohl daný kandidát u nás fungovat, a on si zase řekne, zda jsme pro něj tou dobrou firmou. Covid sice osvědčený způsob náboru trochu zabrzdil, naštěstí se nám ale letos tento vlak opět podařilo roztlačit.

HN: Pořádáte vzdělávací program STRV Academy. Je to typický příklad eventů?

Typy eventů máme tři. První se zaměřuje na hotové profesionály. Na ty, kteří již něco znamenají na pracovním trhu. V našem portfoliu ale chceme mít zastoupeny všechny úrovně, nejenom top seniory, ale i juniory a mediory. Jen tak může organizace růst a mít fungující kariérní systém. Akademie se připravuje pro ty, kteří jsou na začátku kariérní cesty. Jedná se o osmitýdenní set kurzů, přednášek a akcí, během kterých s účastníky intenzivně budujeme vztah. U některých absolventů akademie okamžitě víme, že jsou pro nás ti praví. Některým doporučíme, ať na sobě ještě pracují a zkusí to zase za rok. Třetím typem eventů jsou pak ty, které jsou určeny jen pro naše lidi v STRV.

HN: Ozývají se ti, kterým jste poradili, ať na sobě ještě chvíli pracují?

Pořád. Je to relativně časté.

HN: Co je kýženým impulzem, kdy vytušíte, že to je pro vás ten pravý?

Díky tomuto networkingu vidíme, jak člověk reaguje, komunikuje a celkově funguje. Rozhodující jsou pro nás tři věci. Technické znalosti, potenciál posouvat se dál a učit se nové věci a cultural fit neboli kompatibilita s naší firemní kulturou. Možná to zní jako klišé, které říká každá firma, ale u nás to opravdu klišé není. Pro nás je podstatné, aby k nám nový člověk kulturně zapadl. Musíme cítit, že máme podobně nastavené hodnoty. Nechceme mít v týmu pesimistické lidi, kteří jsou nějakým způsobem toxičtí. Cultural fit je pro nás nejdůležitější, když chybí, náš vztah pravděpodobně ani nevznikne anebo relativně rychle končí. Někdo může být skvělým programátorem, ale v jiné firemní kultuře.

HN: Když se u vás rozhlížím, vidím jednu zábavu za druhou. Koloběžky, skateboard, 3D tiskárna, stůl na stolní tenis… Musí firmy z IT branže vypadat takto, aby nalákaly zaměstnance? Je zábava standard?

Stejně jako my máme kritéria na své lidi, mají je oni na nás. Velkou motivací jsou pro ně zajímavé projekty, při kterých se mohou realizovat. Chtějí ale také inspirativní prostředí, ať již v podobě vztahů v týmu, kanceláří či jídla a her. A v neposlední řadě samozřejmě motivační finanční ohodnocení. Snažíme se, aby měli všeho vyváženě. Abychom je dokázali zaplatit, aby se cítili dobře v týmu, aby práce pro ně byla zajímavá. Aby se stále učili a aby pracovali v inspirativním prostředí. To vytváříme těmito věcmi, od skateboardů po ping‑pong. Já osobně fungoval v různých firmách 25 let a musím říct, že do tohoto prostředí jsem se zamiloval.

HN: Stačí číst titulky jako „Lubo Smid rozdal zaměstnancům miliony“. Zní to jako práce snů.

Jak se říká, ryba smrdí od hlavy. Je skvělé mít majitele, který nemá vlastní kancelář a sedí mezi vámi a můžete vždy říct cokoli. Klidně že je něco špatně a šlo by to dělat jinak. Tohle formuje firemní kulturu a podobné titulky to jen dokládají. Zažil jsem lidi, které peníze pobláznily. U nás je majitel ochotný se rozdělit.

HN: Jak je pro nábor nových zaměstnanců důležité, abyste v konkurenci vyčnívali a neustále přicházeli s něčím novým?

V dnešní době je samozřejmě čím dál tím těžší nalákat nové lidi. Výrazně vzrostla konkurence, a tak musíme hledat nové a nové cesty, jak být zajímaví a unikátní. Trh je hmotně nasycený všech těch kanceláří a svačinek. Hledáme proto věci, které jsou zajímavé a unikátní, nejen pro trh venku, ale i pro nás tady uvnitř. A je tu další věc. S naším růstem se zároveň rozšiřuje věkové rozpětí zaměstnanců. Každý má jiný životní rytmus a jiné potřeby. Proto hledáme možnosti či jiné cesty, jak přijít s něčím netradičním pro širší věkové spektrum. To, že máme nahoře bar s pivem a kofolou zdarma a pořádáme party, již nemusí být zajímavé pro všechny.

HN: Rozšiřujete tedy nabízené benefity?

Přesně tak. Točí se to kolem neustálého hledání různých benefitů. Na jednu stranu se nám rozšiřuje počet třicátníků, na druhou nastupuje generace Z. Vhodné benefity nyní hledáme pro širší skupinu lidí.

HN: Jak se mění požadavky uchazečů? Co chtějí?

Ty zásadní změny nás teprve čekají s nástupem generace Z. Zrovna nedávno jsem pořádal panelovou diskusi, kdy na jedné straně seděli zástupci této generace a na druhé zaměstnavatelé. Odnesl jsem si z toho takové tři osobní postřehy, kterými bych ale nechtěl paušalizovat, protože to by nebylo fér. Prvním je neustálá potřeba přístupu dopaminu – hormonu štěstí. Pokud ho práce přináší – skvělé, pokud práce přechází v rutinu, může být těžké motivaci udržet. Nebude to ale tak černobílé, protože i oni budou muset platit hypotéky a trochu se zklidní… Druhý postřeh je, že chtějí více vyvažovat práci a osobní život. Třetí se týkal smyslu práce. Nejde jim jen o to, aby vydělali peníze, ale aby jejich práce měla nějaký pozitivní dopad. Nemají zájem pracovat pro firmu, která jen strojově vydělává a nic do společnosti nepřináší.

HN: Úkolem HR ředitele je tedy nejen sledovat trendy, ale už být připraven na generaci, která teprve nastoupí?

Samozřejmě. Jak se vše rychle mění, vidíme například na sociálních sítích, což je jeden z nástrojů, který používáme pro vyhledávání zaměstnanců. Každá generace je na jiné. Moje generace zůstala na Facebooku, ale moje děti již dávají přednost Instagramu. Do toho teď nastupuje TikTok. Takže my musíme neustále sledovat trendy a vymýšlet, jak budeme inzerovat naše pracovní pozice a komunikovat s našimi potenciálními kandidáty.

HN BeNative

Informace se musí k zaměstnancům dostávat různě. My je vyvěšujeme na Instagramu i WC, říká Lubo Smid, spoluzakladatel STRV

▪ 6 min. čtení

HN: Jaké IT pozice jsou nyní nedostatkové?

Sehnat lidi v technickém odvětví je obecně těžké. Letos jsme hodně bojovali se sháněním backend engineerů. Což jsou lidé, kteří dělají pozadí jednotlivých aplikací. Složitě se v současnosti shánějí také kvalitní designéři.

HN: Jak se díváte na ty, kteří původně v IT oboru nepracovali a na IT pozice se rekvalifikovali?

Neděláme rozdíly v tom, zda má někdo tři vysoké školy nebo jednu netechnickou. Pro nás jsou důležité znalosti, dovednosti a ochota se učit dál. Součástí výběrového řízení je projekt, ve kterém uchazeč ukazuje své znalosti. Pokud je má, je jedno, zda je to kluk z učňáku, nebo z vysoké školy. Nám záleží jen na tom, jak umí programovat, komunikovat a být součástí našeho týmu.

HN: Kolik lidí v současnosti pracuje pro STRV?

Celé STRV má kolem 230 lidí. Zhruba 160 lidí pro nás pracuje v Praze a kolem 45 v Brně. Lidi máme ale také v Americe, Kolumbii, Nigérii. Hlásí se k nám stovky uchazečů měsíčně. Mnoho z nich ale odpadává již v první fázi, kdy se podíváme na jejich životopis.

HN: Kdo je typický odpadlík?

Jsou to většinou lidé, o kterých víme, že je nedokážeme relokovat. Druhým diskvalifikátorem bývá absence technických znalostí.

HN: Jak je to se ženami? Zvyšuje se u nich zájem o IT?

Zvyšuje, ale málo. Stále je programátorská oblast dominancí mužů. Určitě bychom chtěli, aby se to změnilo. Firmy, které mají genderově diverzifikované týmy, bývají výkonnější. Trh ale tolik žen neprodukuje, i když bychom byli za ně rádi.

HN: Vnímáte, že když zaměstnáte ženu, změní se tým?

Samozřejmě. Ten tým se nějakým způsobem kultivuje a začne fungovat jinak. Je to můj úhel pohledu a nechci to paušalizovat, ale se ženami přichází do týmu další element. Nejen jiný pohled na věci, ale změní se také chování mužů.

Práce v IT

Stáhněte si přílohu v PDF

HN: Jaké jsou teď vaše největší výzvy?

Jednou z našich velkých výzev jsou nábory. Z pohledu počtu lidí chceme neustále organicky růst, abychom nemuseli dělat kompromisy. Ty se totiž většinou nevyplácejí. Po pandemii se nám komunitní nábor sice zlepšil, ale pořád je to jedna z našich výzev. I s ohledem na to, že konkurence přitvrzuje. Na jedné straně tu máme rostoucí počet start‑upů, na druhé americké firmy, které během covidu zjistily, že mohou nabírat napřímo tady v České republice. Druhou výzvou bude najít způsob, jak nalákat lidi do kanceláří. Jsme přesvědčeni, že když budeme všichni spolu v kancelářích, budeme mít daleko větší sílu, než když budeme na home officu. Lidem ale nechceme zakazovat práci z domova nebo jim určovat, kolik dní v týdnu musí být v kanceláři. Chceme, aby byl pro ně pobyt v práci dobrovolný a přirozený. Naší výzvou je proto vytvořit takové prostředí, aby tu chtěli být. No a naší poslední výzvou je být stále tím, kdo určuje trendy. Abychom se nemuseli vymezovat proti konkurenci, to mohou dělat oni.

Článek byl publikován ve speciální příloze HN Práce v IT.