Vyrábět produktivně a zachovávat kázeň a pořádek na pracovišti je základní povinností všech firem na celém světě

Čeští manažeři zůstávají v zajetí svých návyků

Na rozdíl od svého evropského, amerického či asijského kolegy přistupuje český manažer ke svým problémům odlišně.
Po mém jednoročním působení v ČR vidím největší problém u českých firem a jejich manažerů v tom, že se většině z nich nepodařilo změnit kulturu firmy. Veškeré prvky firemní kultury (Corporate-Identity), které jsou nutné pro změny, jsou víceméně v ČR ignorovány.
Český management není nakloněn k sebemenší změně a pracuje zásadně jako v hluboké totalitě uplynulých let. To se projevuje v neschopnosti konkurence většiny produktů na světovém trhu, špatnou kvalitou, nedodržováním termínů dodávek nebo přehnanou kalkulací. Také morálka, charakter, vzájemná spolupráce a otevřená komunikace, které jsou v západním světě samozřejmou věcí, jsou zde takřka neznámé. V ČR platí bohužel ještě stále jiná pravidla, která však vedou k tomu, že většina firem bankrotuje nebo stát (tzn. všichni, kdo platí daně) je nucen subvencovat obrovské dluhy.
Vyrábět produktivně a zachovávat kázeň a pořádek na pracovišti je základní povinností všech firem na celém světě. Zde je často opak skutečností. Celá náplň práce např. u firmy DaimlerChrysler probíhá zásadně ve dvou směrech:
1. Challenge - rychlejší a hospodárnější zvládnutí vzrůstajícího počtu rychle se měnících úkolů.
2. Response - blízkost k trhu a zákazníkovi zkrácením cest, schopnost rychle reagovat, vysoká flexibilita, vzrůst produktivity a kvality motivací, komunikací a kooperací, optimalizace nákladů omezením palety produktů, redukcí administrativní nástavby, zjednodušení postupů.
Tyto zásady od nás vyžadují, abychom nekompromisní orientací na zákazníka
soustřeďovali naše jednání důsledně ve prospěch zákazníka,
se orientovali na měřítka kvality našich zákazníků,
zacházeli s interním příjemcem produktů a služeb jako se zákazníkem určujícím měřítka,
vyzývali své spolupracovníky, aby se seznamovali s přáním a stížnostmi zákazníků na základě osobní zkušenosti,
utvářeli naši spolupráci s ostatními podle požadavků problému, který je třeba společně řešit.

Rozdíly v přístupu

Nacházíme obrovský rozdíl mezi evropským, zámořským, asiatským na jedné straně a českým managementem na druhé straně v přístupu, jak vůbec řešit problémy. Slovo problém znamená zde v ČR výmluvu, neschopnost, ukončení všech aktivit, uražená ješitnost. Přitom slovo "problém" bylo integrováno do našeho jazyka před mnoha lety. Pochází původně z řečtiny nebo z latiny. Tam znamená "námět, něco předloženého". V Dudenu nalezneme následující definici pojmu "problém":
1. Obtížný úkol, který je třeba vyřešit, položení otázky, nerozhodnutá otázka, obtížnost.
2. Obtížný duchaplný úkol v šachách (s požadavkem: mat, pomocný mat atd.).
Obě definice ukazují, že v momentu, ve kterém se o problému hovoří, většinou předchází něco určitého. Toto předešlé je rozhodující proto, zda o problému hovoříme: Buď neexistují žádná řešení ke zvládnutí úkolu, nebo nevedou pokusy o úspěšná řešení, popř. jsou vyvolány nové jevy, které se pak stávají dalšími problémy. Pojmem "problém" označujeme zcela obecně určitý stav subjektu, který je často popsán pojmy jako "dezorientace", "napětí" nebo "disonance".
Vrchol ledové kry tvoří: Věcné problémy versus problémy vztahu. Na počátku každého procesu řešení problému a nalezení rozhodnutí je úsudek, že existuje problémová situace, která se musí řešit. Jestliže rozpoznáme problém, podíváme se většinou na vrchol ledové kry, to znamená na příznaky nebo symptomy, které problém naznačují. Problém, který pod nimi leží, musí být nejprve odhalen. Analogie s ledovou krou má podnítit, abyste zacházeli trpělivě s problémy a řešením problémů, abyste problém chápali jako celek a nezpracovávali pouze jeho některé části či jednotlivé symptomy.

Kde je jádro problému

Je lhostejné, jak velký se zdá vrchol ledové kry. (Až 80 % ledové kry se nachází neustále pod hladinou!) Totéž platí i pro problémy. Je lhostejné, jak vážně nebo nebezpečně problém při prvním pohledu může působit - co je vidět, jsou symptomy. Symptomy jsou příznaky nebo charakteristické znaky. Teprve pod nimi se skrývá hluboce ležící jádro problému.V problémových situacích nejde o to, co je v popředí, nýbrž o to, co leží za tím, nebo pod tím. To co je v popředí, je často "věc", o kterou jde ve všední den. To co je v pozadí, je vztah nebo interakce, která je vytvořena mezi osobami, které se na věci podílí. Vztah je většinou vytvořen nevědomě - spontánně, tam hraje svoji roli nálada, pocity a zážitky osobního života. Na obou rovinách může dojít k problémům. A často nemůže člověk říci, na které rovině problém nejprve vznikl. To je pak jako s otázkou: Co bylo dříve - slepice, ze které vzniklo vejce, nebo vejce, ze kterého vznikla slepice?
Problémy tedy touží po tom, aby je obě strany pozorovaly, jestliže je chceme řešit účinně, tj. trvale. Na vrcholu ledové kry můžeme rozpoznat, že existuje hluboko ležící problém - často na rovině vztahů.
Intuice je důležitou lidskou schopností k řešení problémů srdce a rozumem. Aby bylo srdce a rozum spojeny s řešením problému, je velmi důležité, neboť jinak hovoříme o "řešení polovičním srdcem". Je důležité se sám naučit přijímat situace, které způsobují nespokojenost. Intuice nás vede přes náš pocit ohledně nějaké věci k příslušnému řešení.
Katalog otázek pro analýzu problému
O co podle vašeho názoru jde (věcně)?
Kdo všechno se účastní?
Co by si mohli účastníci myslet, o co jde?
Co jste sám dosud podnikl/a?
Co dosud podnikli ostatní?
Co je problémem pro vás samotného/samotnou?
Co je problémem pro ostatní účastníky?
Jaké pocity máte sám/sama v této situaci?
Jaké pocity mají podle vašeho názoru ostatní účastníci?
Co je vaším cílem, záměrem?
Jaký (ne)oficiální úkol máte?
Jak se shodujete s tímto úkolem?
Kteří kolegové/kolegyně mají nejdelší nebo specifické profesní zkušenosti vzhledem k věci?
Kdo nebo co je tak dobré, že to má zůstat tak, jak to je, nebo se to má ještě zlepšit?
Co musíte učinit, aby všechno zůstalo tak, jak to je?
Co musíte učinit, aby se něco změnilo ( a jakým směrem)?
Co se stane, když se nic nestane?
Každý by měl přispět aktivně k změnám v řešení problému, zde je jen začátek řešení všech problémů či vaší krizové situace.
Paul Psikal,
výrobně-technický ředitel,
DaimlerChrysler-EvoBus Bohemia