Co vše by měl znát personalista?

Vzdělávání - Manažeři řízení a rozvoje lidských zdrojů potřebují komplexní znalosti

Co vše by měl znát personalista?

Široká nabídka různých kursů ještě nemusí znamenat získání potřebné kvality. Týká se to i vzdělávání personalistů.
Zeptáme-li se snad kteréhokoliv personalisty nebo HR (Human Resources) manažera, zda absolvoval nějakou formu přípravy ve svém oboru, dostaneme obvykle kladnou odpověď. Skutečně tomu tak je. Nemůžeme říct, že by nabídka seminářů, kursů a dalších vzdělávacích forem pro personalisty byla chudá. Otázkou však zůstává její pojetí a úroveň.
V naprosté většině případů jde o jednorázovou tematiku rozdrobenou zcela nahodile do řady kursů nebo seminář, logicky zaměřených spíše na komerční efekt nabízející instituce než na její skutečný přínos pro účastníka. Existovala doba, ještě před několika lety, kdy takříkajíc každá informace rozšiřující obzor o to, co je moderní personalistika a o co se vlastně jedná v řízení lidských zdrojů, byla dobrá. Jenže kdybychom se na věc podívali z druhé strany, můžeme také konstatovat, že právě tato roztříštěnost, neujasněnost a někdy dokonce amatérský přístup vzdělávacích institucí k přípravě lidí z oboru rozvoje lidských zdrojů byly brzdou rychlejší adaptace našeho personálního řízení na žádoucí srovnatelné evropské podmínky.
Je pravda, že mnohé se změnilo. Zásluhu na tom mají především, specializovaná vzdělávací pracoviště ať už univerzitního, vysokoškolského typu, nebo kvalitní privátní vzdělávací společnosti. Tyto subjekty pochopily, že manažerská příprava v každém oboru, a tedy i v rozvoji lidských zdrojů vyžaduje určitý dobře promyšlený, logicky propojený a pevně koncipovaný systém. Příklady můžeme uvést jak z kursů pořádaných Manažerským centrem v Čelákovicích, Masarykovým ústavem vyšších studií ČVUT spolu se Shefieldskou univerzitou, dále manažerské programy Management Centre Europe apod.
Dáme-li si práci s tím, abychom porovnali obsah manažerských programů, dostaneme do značné míry reprezentativní rámec problematiky, kterou musí každý průměrný a lepší personální manažer zvládnout. Cíle takovýchto manažerských programů bývají odvozeny od znalosti potřeb jednotlivých adresátů manažerské přípravy a vycházejí ze základních požadavků:
Podat přehled o současné situaci a perspektivním vývoji rozvoje lidských zdrojů; porovnat současnou úroveň personálního řízení v uchazečově firmě s žádoucím standardem; poskytnout sebekontrolu a sebehodnocení vlastních personálních kompetencí pro úspěšný výkon pracovní pozice; seznámit se se zásadami, technikami a metodami uplatňovanými v moderním pojetí v řízení a rozvoji lidských zdrojů a v neposlední řadě také připravit na změnu související s transformacemi firem. Tyto cíle bývají zasazeny do širších souvislostí globální ekonomiky podniků, jsou přísně určovány konkurenceschopností jednotlivých firem na trhu a přihlížejí ke kultuře jednotlivých oblastí regionů, případně i firem.
Moduly programů - bez ohledu na jejich počet - jsou v naprosté většině případů zaměřeny na následující tematické okruhy:
První z nich se zabývá základními funkcemi rozvoje lidských zdrojů (HR function), dále pak perspektivami rozvoje podnikání a prostorem, který pro rozvoj lidských zdrojů vytvářejí, strategickým zaměřením rozvoje lidských zdrojů a jeho pojetím při řízení firemních změn.
Druhý modul je věnován diagnózám vnějšího i vnitřního prostředí, které ovlivňuje rozvoj lidských zdrojů. Obvykle se jedná o procesy auditu, hodnocení firemního klimatu, kritické analýzy a incidenty řídících problémů a o implikace funkcí personalistiky ve vztahu k jednotlivým pracovním rolím, funkčním odpovědnostem a k nim přiřazovaným žádoucím znalostem a dovednostem.
Třetí obsahuje tematiku vytváření, hodnocení a optimalizace pracovních míst (job design, evaluation and optimalization). V mnoha směrech jde o zásadní přístupy k vytváření optimální personální struktury a plánování žádoucího počtu pracovních míst, jak co do jejich počtu, tak také kvalifikační struktury. Účastníci se seznamují s profily a charakteristikami pracovních pozic, posuzují slabé a silné stránky jejich vytváření a ohodnocování a snaží se integrovat tyto poznatky v systém směřující k formování racionálních organizačních struktur.
Čtvrtý modul se zabývá jednou z klíčových problematik, kterou je komunikace vně i uvnitř firmy. Těžiště je věnováno především komunikaci se zaměstnanci (emplyee comunications). Zkoumají se toky informací shora dolů, zdola nahoru, ale i v horizontálním směru a napříč jednotlivými útvary. Snahou je vytvořit takový systém, který diferencuje informace podle jejich významu pro jednotlivé stupně řízení, nejkratšími komunikačními cestami je předává na určená místa. Každý manažer by si měl být vědom, že čím zřetelnější, jasnější a rychlejší komunikační systém mezi vedením a zaměstnanci, mezi zaměstnanci navzájem i mezi vedením existuje, tím vyšší bude účinnost řízení. Další součástí tohoto modulu jsou také jednotlivé formy personální komunikace, které se běžně odehrávají v práci manažera. Jako příklady lze uvést rozhovor při přijímacím řízení zaměstnance, hodnotící rozhovor, rozhovor, jímž ukládáme a kontrolujeme úkoly, motivační rozhovor, rozhovor řešící konflikt apod.
Pátý modul zasvěcuje účastníky do problematiky, kterou mnozí považují právě z hlediska personálního řízení za určující. Jde o získávání a výběr zaměstnanců. Platí známá pravda, že prvotřídní manažer si dovede vybrat kvalitní zaměstnance, průměrný manažer mívá obvykle ty, kteří na něj zbudou. Personalisté musejí zvládnout kontakt s trhem práce, osvojit si metody personálního marketingu, umět jasně definovat současné a budoucí potřeby zaměstnanosti (včetně úbytku pracovních sil) apod. K jejich nezbytné kvalifikaci náleží techniky a metody výběrového procesu, rozhodnutí o tom, zda výběr budou provádět interně či s pomocí poradenských firem, zvážit, zda u příležitosti výběru využít metody assesment a těsně spolupracovat s výkonnými manažery, pro jejichž útvary se noví zaměstnanci vybírají. Zcela běžnou praxí jsou dnes i interní výběry uvnitř podniku a personální restrukturalizace, kdy změnou pracovních míst (ať již v důsledku transformačního zeštíhlování, nebo ne) vytváříme nové pracovní příležitosti a stejně tak musíme pro ně vyhledávat nejvhodnější zaměstnance.
Sedmý modul se týká odměňování a benefitů či zaměstnaneckých výhod (rewards and benefits). Jednou z nejcitlivějších prací s lidmi je právě odměňování. Jde o to, umět zachytit, vhodně vyjádřit, posoudit a porovnat faktory ovlivňující výši odměny jednotlivých pracovních pozic i útvarů, jednotlivců i týmů. Mzdová struktura musí odpovídat výkonnosti firmy, musí vycházet z hodnocení pracovních výkonů a přihlížet k situaci na trhu práce a zaměstnanosti. Inspirační je v mnoha manažerských programech také poznatek, kdy se doporučuje jako výrazně stimulující a motivující faktory využívat právě benefity např. formy nejrůznějšího připojištění zaměstnanců, úhrady nadstandardní zdravotní péče, používání služebních automobilů i pro osobní účely apod.
Osmý modul se zaměřuje na trénink a rozvoj zaměstnanců, kariérové plánování a rozvoj profesní způsobilosti (career and continuity and succession planning). Rozvoj osobnosti zaměstnance v souladu a v souvislosti s potřebami firmy je jedním z pozitivních stavebních kamenů motivující firemní kultury.
Při tempu inovací není možné se spokojovat se stavem, který charakterizuje současné poznání ve všech oborech zaměstnanecké činnosti. Vždy musíme jít o krok dopředu, chceme-li být lepší než konkurence. Nejlepšími praktickými důkazy je řízení totální kvality, inovačního rozvoje, know-how managementu apod. Moudrá organizace učí své lidi, učí sama sebe. To je pojetí učící se firmy (learning organization), firmy, která si může klást nárok na to, že obstojí v konkurenci.
Jakkoliv nemůže být shora uvedené srovnání manažerských projektů pro rozvoj lidských zdrojů vyčerpávající a přesné, vystihuje základní trend a tím dává obrázek o tom, co můžeme očekávat a k čemu bychom neměli být neteční.

Jiří Stýblo
viceprezident ČSLZ