Úředníci nechápou principy "management buy out"

Úředníci nechápou principy "management buy out"

[*] MBO je založen především na soukromé iniciativě vedení firmy, ne na přímém prodeji
V diskusi o současné ekonomické situaci se v poslední době stále častěji hovoří o nezbytnosti urychlení tempa privatizace. V podobném duchu hovoří i tzv. vládní balíček, který rychlejší privatizaci označil za jedno z důležitých opatření, které má zaručit větší dynamiku rozvoje národního hospodářství a podpořit jeho nezbytnou restrukturalizaci. Takřka jedním dechem s požadavkem na privatizaci formou odstátnění někteří politikové zmiňují metodu management buy out (MBO), tedy manažerský zadlužený odkup.
Samo o sobě (a snad více než jiné privatizační metody) je MBO založen především na soukromé iniciativě, která se stává hlavním garantem úspěšnosti celého projektu. V závislosti na tom, odkud přichází management, rozlišujeme dva typy zadluženého odkupu. Management buy out (v případě, že iniciátorem je manažer nebo skupina manažerů působících uvnitř podniku) a management buy in - MBI (pokud management přichází z venku). Ve své podstatě se jedná o nákup podniku nebo jeho části skupinou osob, které podnik řídí. Manažeři sami do celé operace vkládají poměrně malou část celkové hodnoty podniku; zároveň však získávají mnohem větší podíl na akciovém kapitálu, než by jim podle vlastního vkladu náležel.

Přímý prodej není MBO

Forma MBO se u nás v posledních letech stala velmi oblíbenou. Skutečnost je však taková, že ve velké části případů, kdy byla metoda použitá při privatizování společnosti označena za management buy out, se o MBO nejednalo. Příkladem je úplné či částečné odstátnění společností Vítkovice, Nová huť, Poldi Kladno a řady dalších, méně medializovaných. Ani u jedné firmy průběh operace neodpovídal logice MBO. Ve skutečnosti šlo o privatizaci formou přímého prodeje části společnosti či kmenového kapitálu managementu.
Klasický management buy out ale vypadá zcela jinak. Pochází původně z USA a v Evropě se nejširšího uplatnění dočkal ve Velké Británii. Tam stejně jako u nás se používá převážně v kapitálově méně náročných podnicích, případně v částech větších výrobních celků, kde tato poměrně časově náročná metoda po dobré přípravě a úspěšném provedení přináší výrazný růst efektivity a zisku. Jejím hlavním iniciátorem je manažer nebo skupina manažerů, která přichází s radikálním řešením, jak zvýšit strategickou hodnotu firmy. To také představuje hlavní smysl celé operace a v neposlední řadě i záruku pro investora, že to nový vlastník myslí s podnikem vážně a není veden pouze touhou po penězích a moci.

Varující informace

V případě, kdy se MBO snaží iniciovat stát prostřednictvím státního úředníka (jak jsme v poslední době svědky), nastává úplně jiná situace. Velmi zajímavě v tomto ohledu působí seznam společností a forem jejich privatizace, který se před časem objevil v tisku. Přináší totiž nadmíru zajímavé a do jisté míry ve svém důsledku i varující informace. U poloviny zde zmiňovaných případů se totiž objevuje forma přímého prodeje managementu - od 10 do 66 procent akcií. Pozorovatel se přitom nemůže ubránit pocitu, jako by byl státní úředník již unaven šest let trvající privatizací a s chutí se proto chopil hesla vládního balíčku o urychlení privatizace jako jednoho z léků na nemocnou českou ekonomiku. Bez ohledu na efektivnost a vhodnost pak vybírá levou rukou z pomyslného černého klobouku papírek s názvem přímý prodej managementu a směle privatizuje. Dokazuje jen, že stát nemá reálný zájem na zvýšení hodnoty firmy prostřednictvím její privatizace. Chybí zde totiž soukromá iniciativa, která je naopak silně zastoupena v případě klasického MBO.
Případy státem organizovaného zadluženého odkupu navíc ukazují, že úředník princip MBO nechápe. Akcie se proto z držení státu převádějí novým vlastníkům zdarma nebo za úplatu při dodržení určitých koeficientů. Úkol státu ale spočívá v něčem úplně jiném - získat do státní pokladny z privatizace co nejvíce peněz. Tomu by také měl podřídit celý průběh vyjednávání. Pokud však nebude respektována realita trhu, vynoří se v brzké době problémy i na druhé straně jednacího stolu. Touha managementu po převzetí podniku totiž může vést až k akceptování neuváženě vysoké ceny. Ta následně značně finančně zatíží "jeho" společnost, a protože se jedná o zadlužený výkup, nezaplatí nakonec cenu za vlastní vykoupení nikdo jiný než podnik sám - samozřejmě se všemi z toho vyplývajícími negativními následky pro jeho další rozvoj.
Dalším problematickým bodem je schopnost státu MBO zorganizovat. Stát prodává podnik anonymnímu managementu - nezná jeho kvality, business plán a skutečné záměry do budoucna ani skutečnou hodnotu podniku. Hlavní problém však spočívá v tom, že i kdyby management státu předložil business plán na nadcházejících pět let, není ho státní úředník schopen reálně kritickým okem korigovat.

Chybějí finance

Obdobně velké potíže působí i otázka finančních zdrojů nezbytných pro uskutečnění celé operace - úředník nemůže použít peníze státu a z důvodu obav o efektivnost celé investice se nemůže spoléhat na jiné zdroje. Navíc nemá sílu a schopnost vykonávat tzv. corporate governance, a proto nemůže být novému vlastníkovi důležitou oporou při uskutečňování jeho plánů. Neschopnost aktivní a přínosné správy společnosti přitom prokazují státní úředníci nejen v "méně významných" podnicích, ale i v bankách a státně strategických podnicích.
Z toho vyplývá, že čistý prodej části akciového podílu ze státu na management (aniž by měl kupující jasnou představu, jak zvýšit hodnotu podniku) nemá reálný význam. Není ani privatizací ani motivačním nástrojem. Managementu totiž může být de facto jedno, má-li hodnota jeho podílu na společnosti cenu 50 nebo 70 miliónů korun. A to jistě není účelem celé operace. Naopak nás ještě více utvrzuje v přesvědčení, že stát nemůže realizovat klasický MBO jako metodu zvýšení strategické hodnoty firmy.
Při dodržení všech náležitostí klasicky prováděný MBO však na druhé straně přináší brzy ovoce. Výstižný příklad představuje například expanze a růst a. s. Slezských mrazíren Oceán, stejně jako masívní nástup a. s. Kovohutě Břidličná. Během několika let od převzetí firmy se tomuto hutnickému gigantu podařilo výrazně zlepšit hospodářské výsledky.
MAREK KÝHOS,
ředitel a. s. Lombard Capital