Každého jde motivovat, pokud mu to, co dělá, dává smysl. Covid může zafungovat jako síto, s kým se ve firmě rozloučit

V Soulmiu učíme firmy model SCARF, který má zajistit uspokojení nejdůležitějších potřeb lidí. SCARF, česky šála, může buď hřát, nebo škrtit – podle toho, jak ji zaměstnavatel použije.

S v akronymu SCARF znamená Status, lidé potřebují cítit, že jsou pro firmu, ale i konkrétního nadřízeného důležití. Že jejich postavení ve firmě odpovídá něčemu více než jen kolonce zaměstnanec.

C vyjadřuje Certainty, což je jistota, o které jsem mluvila dříve. Lidé chtějí mít jistotu, že si práci udrží, že z dlouhodobého hlediska má firma vizi, kam směřuje, a tedy že se s nimi počítá i do budoucna. Pro náš mozek je tato jistota velmi důležitá.

A je pak Autonomie, lidé by měli vědět, že mají možnost volby. Konkrétně se například rozhodovat, kdy v rámci dne práci odvedou, jestli se připojí nebo nepřipojí k nějaké videokonferenci.

Předposlední je R jako Relatedness, to znamená vztahy. Je důležité dbát na to, aby mezi lidmi lépe fungovaly vztahy a hlavně důvěra. Aby zaměstnanci věděli, že se mají na koho obrátit, že existuje někdo, kdo je vyslechne. Že ve firmě bude fungovat "něco" i mimo oficiální porady a videokonference.

Poslední písmeno z akronymu je F jako Férovost. Lidé chtějí mít pocit, že firma jedná transparentně, že k nim nadřízení přistupují férově a nedochází tam k věcem, kdy se cítí odmítaní nebo diskvalifikovaní.

To jsou základní body sociální jistoty, na kterou by teď měli šéfové firem nebo týmů dbát. 

HN: Zmínila jste, že náš mozek nemá nejistotu rád. Co s ním, respektive s námi nejistota dělá?

Mozek funguje ve dvou režimech. Když navážu na model SCARF, tak když ho lídři aplikují správně, lidé se cítí jistější, mozek funguje v režimu odměny, začne vyplavovat pozitivní hormony štěstí a tím navozuje správné podmínky pro optimální myšlení. Když ale toto nefunguje, člověk nemá jistotu, možnost volby, nefunguje v dobrých vztazích, dostává se do módu ohrožení. A ve chvíli, kdy se cítíme ohrožení, má to vliv na naši schopnost správně se rozhodovat, děláme špatná rozhodnutí, cítíme se špatně i v rámci osobního života. 

HN: Lidé na home officu jsou často ve stresu, protože sami podvědomě vědí, že práci nedávají tolik, kolik by měli, jelikož během pracovní doby musí plnit daleko více rolí – hlídat děti, vařit a podobně. Jak by jim mohl jejich šéf konkrétně pomoci, aby jim jistotu dodal?

Jde hodně o osobní přístup, respektive – když se vrátím k modelu – o "vztahovost". To znamená vytvořit si s lidmi osobnější vztah, velmi to pak ocení. Zaměstnavatelé si musí uvědomit, že pokud dokážou udržet stres podřízených nízko, odměnou jim budou produktivnější a angažovanější zaměstnanci. Dnes už si šéfové s touto situací mohou pomoci i spoluprací s firmami, které se o duševní zdraví zaměstnanců starají. 

HN: V nové pozici jsou také manažeři na všech úrovních. Pro ty je často těžké řídit lidi na dálku. Zkoušet "experiment" s tím, že dají podřízeným více volnosti, pro ně ale může být stresující, protože pokud se nepovede a výsledky se nedostaví, padne to na jejich hlavu…

Musím říct, že podmínky práce v současné pandemii jsou pro lídry opravdovým testem. Ukáže se, jaké mají vůdčí schopnosti a jak jsou schopní s týmem komunikovat. Na povrch vyplouvají věci, na kterých je potřeba zapracovat. Je to test, kde samozřejmě něco vyjde a něco ne. Člověk by si neměl brát věci moc osobně, i když chápu, že je to těžké pro lídry, kteří mají velkou zodpovědnost. 

HN: S tím souvisí také důvěra – jak šéfa v zaměstnance, tak zaměstnanců v nadřízeného. Pokud si ji nestihli vybudovat dříve, zvládnou ji vybudovat nyní?

Zase půjde hodně o schopnosti lídra. Pokud vztah mezi lidmi nastavil správně, důvěru získal a jen ji upevňuje. Když lídr nebudí důvěru a na výsledky a lidi spíše tlačí, další tlak je často demotivuje a jejich výkon snižuje. Správní lídři dokážou udržet psychiku lidí v "normálu" a stát se pro ně i určitými kouči, kteří podřízené dokážou vyslechnout i jinak než jen z hlediska toho, co všechno udělali a jaké mají výsledky za uplynulý týden. V takovém případě zaměstnanci ucítí lidskost, začne se budovat vztah, začnou být k firmě loajálnější a budou pro ni chtít dělat více. Zároveň je nebude práce tolik zatěžovat, protože budou cítit, že jsou pro firmu důležití, a budou mít uspokojené základní potřeby. 

Be positive!

Trénujte kreativitu. Hodně se o sobě dozvíte a zvládnete si lépe plánovat práci, radí spisovatel

1. 3. 2021 ▪ 6 min. čtení

HN: Co když důvěru lídra zklame zaměstnanec? Šéf mu autonomii a pocit jistoty poskytne, ale on už potřetí nesplní, co by měl?

Je pravda, že se v průběhu pandemie velmi dobře vykrystalizovaly povahy lidí.

U lidí, kteří jsou loajálnější a zodpovědnější, je výkon mnohdy až extrémní a hrozí přetížení a vyhoření. Potom je tady jiná skupina, která home office vnímá jako dovolenou a klesá její výkonnost. Je otázka, jak dál s takovými lidmi spolupracovat. Mnoho firem teprve zjišťuje, koho v týmech má, kdo je pro práci zapálený a kdo ne. Pokud zjistím, že daný člověk nemá motivaci, pravděpodobně ji neměl ani předtím. V tom může být pandemie užitečná. Uvědomíme si, s kým nadále spolupracovat nebo jestli jsou lidé na správných pozicích.

HN: Lze podle vás motivovat k lepším výsledkům kohokoliv? 

Každého z nás lze motivovat, pokud nám to, co děláme, dává smysl. Pokud jsem v práci, protože vím, že uplatňuji své silné stránky, cítím se tam dobře, jsou tam uspokojované mé sociální potřeby, dá se mluvit o motivaci a dalším rozvoji. Pokud dělám práci jen pro peníze, je to velmi těžké. Krásně se to v současné situaci ukazuje. Musíme svůj čas daleko více organizovat a přemýšlet, čemu dáme prioritu. Rozptýlení je nyní tolik, že pokud pro nás práce není důležitá, naše motivace věnovat se jí upadá.

Koučka a mentorka Nikola Šraibová.

Foto: Eva Kolínová