Umím si peníze užít. Zakladatel start-upu ShipMonk Jan Bednář se stal americkým byznysmenem roku

Kromě starostí, co udělat s takovými penězi, teď Bednář nejvíce času tráví nad tím, jak správně integrovat letošní akvizici, mladou americkou firmu Ruby Has Fulfillment. Díky ní se počet distribučních center ShipMonku rozšířil na jedenáct – většina je v USA, po jednom v Kanadě a Mexiku. Dohromady mají skladovou plochu 22 hektarů.

ShipMonk dělá tzv. fulfillment, tedy vytváří logistické zázemí pro e-shopy. Pomáhá jim skladovat, třídit i posílat zboží do celého světa. Zatímco velké internetové obchody typu Amazon jsou schopné si skladování a logistiku vyřešit samy, drtivá většina středních a menších e-shopů využívá fulfillmentové služby typu ShipMonk.

Společnost sice začínala na americkém trhu, ovšem kromě českého zakladatele má vývojové centrum v Praze a na západě Čech staví distribuční centrum pro Evropu. Start-up stále roste ve stovkách procent. Letos se podle Bednářových slov dostane obratem na 350 milionů dolarů (8,4 miliardy korun). 

Sám Bednář letos v listopadu získal prestižní ocenění podnikatel roku od mezinárodní společnosti Ernst & Young (EY) a zařadil se tak do vítězné desítky byznysmenů napříč celými Spojenými státy. Připomínáme proto rozhovor, který HN poskytl letos v srpnu. 

HN: Vás nepostihlo letošní ochlazení e-commerce?

Zasáhlo nás to zejména loni. Po prvním kvartále přišlo těžké období a třetí a čtvrtý kvartál to šlo brutálně dolů. My teď už naopak vidíme, že se to začalo zvedat, a letos jedeme podle plánu, v létě i nad plánem. V Evropě asi ochlazení nastoupilo později než v USA, zřejmě je to dané více válkou na Ukrajině, inflací a cenami energií. Lidé nemají takový disponibilní příjem.

HN: Takže pořád rostete?

ShipMonk roste pořád. Z loňských 280 milionů dolarů obratu letos očekáváme 350 milionů. Ale je pravda, že organický růst se zpomalil. Naše skupina zákazníků, která běžně rostla o 50 procent ročně, loni spadla na pět procent, a teď jede okolo 15 procent. Prostě to není tam, kde to bývalo, a my jsme samozřejmě na tom závislí. Je logické, že čím jsme větší, tím je těžší růst stejnými procenty jako dřív. Zaměřujeme se teď spíš na optimalizaci, ziskovost a integraci firem, které jsme koupili. Když se nám to povede, tak vidíme další akvizice, které by dávaly smysl. Je to velká příležitost růst neorganicky.

HN: Ve Spojených státech nastal velký tlak na růst mezd skladníků. Jak jste se s tím vypořádali?

Platy jsme museli zvedat v covidu v roce 2020, kdy šly u lidí ve skladu placených od hodiny skoro o 30 procent nahoru. Od té doby jsme na to nemuseli sahat. Poslední rok ovšem přišel velký tlak na zvedání mezd zaměstnanců v kancelářích a managementu. Je nedostatek lidí, protože jak během covidu e-commerce rychle vyrostl, chybí v něm obrovské množství lidí, kteří mají zkušenosti s řízením velkých skladů. Na tomhle poli soupeříme třeba s Amazonem a najít opravdu toplidi je vzácné. To, co si vydělají manažeři skladu, je ve Spojených státech na úrovni topmanažerů v IT, třeba přes 200 tisíc dolarů ročně (4,8 milionu korun). Dám vám příklad.

Rozhovor

Mám ještě velké plány a nehodlám odejít, říká čerstvý miliardář Bednář po prodeji části své firmy

3. 12. 2020 ▪ 8 min. čtení

HN: Povídejte.

Třeba šéf našeho kalifornského skladu odešel poté, co dostal nabídku od konkurence za skoro dvojnásobný plat. To je brutální. Zjistili jsme, že mít v životopise ShipMonk je velká výhoda, protože už máme na trhu dobré jméno, rychle rosteme a zažili jsme toho hodně. Jsme největší fulfillment firma pro malé a střední e-shopy, máme dobrou značku a lidé si s námi spojují kvalitu.

HN: Postihl vás nějak velký propad hodnoty firem v technologickém sektoru?

Vůbec. Pro nás je to naopak pozitivní. Konkurence, která spoléhala na to, že od investorů vybere další peníze, má teď problém. Buď skončí, nebo budou živořit. Hlavní důraz investorů do start-upů je nyní na zisk, takže spousta z nich musí rychle vyřešit profitabilitu. My jsme cash flow pozitivní, nikdy jsme nepotřebovali peníze. Ale přece jen nás výplach technologických akcií zasáhl: odsunulo to náš vstup na burzu, počkáme si radši, až se trh spraví.

HN: Kam míříte?

Na newyorskou burzu NASDAQ. Hodně se teď učím o celém IPO procesu, zároveň ale nechci být CEO veřejně obchodovatelné firmy, takže do budoucna budu někoho hledat na své místo, aby mohl veřejně obchodovanou firmu vést. Vůbec mě neláká pořád odpovídat analytikům a investorům. Vstup na burzu pro nás ale dává smysl, protože z velkých hráčů v našem oboru už asi není nikdo, kdo by nás mohl koupit. Rozhodně by nebyli ochotni zaplatit prémiovou cenu.

HN: Dozvíme se do IPO, jestli je ShipMonk po Rohlíku a Productboardu další český jednorožec, tedy start-up s hodnotou přes miliardu dolarů?

Příští dva roky neplánujeme nabírat externí kapitál, takže asi nedozvíme. Počkáme si až na vstup na burzu a tam musíme být několikanásobný jednorožec.

HN: Spousta podnikatelů se teď bojí recese. Jak se na ni připravujete vy?

Už delší dobu analyzujeme situaci a řešíme, do čeho investujeme a také které věci můžeme škrtnout, kdyby bylo nejhůř. Je to takové průběžné interní cvičení. Ale upřímně si nemyslím, že to e-commerce zasáhne brutálním způsobem, protože už si prošlo horskou dráhou kvůli covidu – nejdřív obří nárůst a pak velké ochlazení. Těžko se mi představuje, že by to znatelně padalo dál. Nám by recese každopádně mohla přinést i něco pozitivního: mohl by mezi e-shopy přijít velký posun k outsourcingu, místo aby si skladování a logistiku řešily samy. Když dáte fulfillment na starost nám, jste flexibilnější, nemáte fixní náklady, můžete to snadno škálovat nebo to i celé škrtnout.

HN: Jaká je konkurence ve fulfillmentových službách?

Když se podíváte na celý trh v USA, tak jsme ve fulfillmentu čtvrtý nebo pátý největší hráč. Před námi je třeba zmiňované XPO, Geodis nebo DHL Supply Chain.

HN: Můžete být globálním lídrem?

To je cíl. Ale třeba DHL je hodně napřed, dělají fulfillment pro opravdu velké hráče jako Apple, Nike nebo Adidas, řeší jim celý sklad. Ale my už také dokážeme obsloužit větší e-shopy. Nedávno jsme od Geodis převzali Black Rifle Coffee, což je prodejce kávy založený válečnými veterány. Jsou silní zejména v centrálních státech USA, dělají stovky milionů dolarů obrat a od února jsou na Wall Street. Dlouho jsme se těmto enterprise společnostem (velkopodnikům) vyhýbali, ale už jsme v naší technologii tak silní, že to zvládneme.

HN: Když to řeknu zjednodušeně, tak skladujete a posíláte balíčky a krabice. Ale přitom jste ze všechno nejvíc technologická firma, že?

Přesně tak. Všichni si říkají: Jak může být těžké poslat krabici se zbožím? Ale pod povrchem to je obrovsky komplexní záležitost. Ve skladu máme několik set zákazníků a celé to ovládáme díky vlastnímu softwaru. Ten má dvě části: první je pro nás na řízení skladu a druhá je informační systém, který dáváme našim zákazníkům, aby viděli, co se s jejich zbožím děje, a mohli dělat rozhodnutí na základě našich dat. Hodně věcí si tak řeší sami a nám se to automaticky propisuje do skladu.

HN: Amazon je známý svými roboty ve skladech. Jak to vypadá u vás?

Máme je od firmy Locus ve dvou skladech, na Floridě a v Kalifornii. Teď jsme ve fázi V1, což znamená , že roboti jezdí po skladu a lidi nemusí chodit tolik co dřív. Skladníci netlačí a nenosí žádné zboží, s přepravou pomáhají i dopravníky a robotické ruce. Teď se připravujeme na fázi V2, chceme ji stavět příští nebo přespříští rok. Je to další úroveň automatizace. Člověk ve skladu už bude jen stát a přesouvat na místě zboží z jedné krabice do druhé. Celý proces se tak několikanásobně zrychlí. Ale je nám jasné, že je třeba při implementaci vyřešit ještě hodně problémů, které teď z excelu nevidíme.

Distribuční centrum ShipMonku s roboty Locus.

Foto: ShipMonk

HN: Proč je to pro vás tak důležité?

Když se to povede, tak nás to posune hodně dopředu. Ve skladu se stovkami zákazníků to zatím nikdo na světě neudělal. Myslím, že už dnes ve skladu s takovou variabilitou produktů – od náramků po kolečkové brusle – nikdo není dál než my.

HN: Budou někdy distribuční centra plně automatizovaná, takže tam nebudou lidi?

Je to budoucnost, ale asi ne v nejbližších 10 letech. Možná by to šlo dřív, kdyby nám zboží do skladu přijíždělo v bezvadné formě. Občas je to pomíchané, špatně popsané nebo třeba chybí čárový kód. To se bude dát také časem vyřešit – aby kamery na robotické ruce samy poznaly, co přijelo za zboží. Computer vision, tedy počítačové vidění, šlo v posledních letech hodně dopředu. Když se to zkombinuje se strojový učením, vidím v tom velkou příležitost.

HN: Na pozici technologického ředitele jste před dvěma roky najal Davida Pavlíka, který má v životopise práci pro společnosti jako SpaceX, Netflix, Amazon nebo Microsoft. S jakou vizí jste ho brali?

David umí dát dohromady úžasný tým. Když jsme se spoluzakladatelem Vaškem Jarešem hledali zkušeného manažera, tak nás David napadl a uchvátil stylem, kterým vede lidi. Jeho největší a nejtěžší úkol je spojený s tím, že teď máme jednu obrovskou aplikaci, která nám roste pod rukama a pomalu se dostává do neudržitelné pozice. Je to monolit, který by nám neumožnil škálovat naši službu tak, jak si představujeme. Proto máme v plánu ho rozdělit na víc mikroslužeb, které by spolu spolupracovaly a vzájemně si nepřekážely.

HN: Dlouho jste chystali otevření distribučního centra v Evropě. Nakonec jste vybrali Londýn a západočeský Cheb. Proč?

Děláme to zejména proto, aby americké e-shopy mohly prodávat své zboží v Evropě. Londýn otevíráme v srpnu a jde o pět tisíc metrů čtverečních. Cheb bude ve spolupráci se společností Accolade následovat v březnu. Je to pro nás strategické místo, pořád v Česku, ale přitom velmi blízko západní Evropě. Odtamtud jste rychle v Německu, ale fungujete za českých podmínek, myšleno cenou lidské práce i skladů. Podobný přístup uplatňujeme i v Americe: máme sklad v Pensylvánii, dvě hodiny jízdy od New Yorku, a využíváme toho, že tam je třikrát levnější sklad než někde v New Jersey a lidi tak o 20 procent.

HN: Jak sem zboží bude putovat?

Naši zákazníci ho od svých dodavatelů z Číny nebo Ameriky budou posílat přímo do evropského skladu. Teď mají málo možností, protože fulfillmentových center v Evropě je málo a nemají moc dobrou reputaci.

HN: Je to krok přes Atlantik opačným směrem než české start-upy normálně dělají…

U nás je to dané tím, že nevnímáme Evropu jako nový trh. Potřebujeme tu být, aby naši američtí zákazníci nezačali dělat v Evropě s někým jiným. Doteď jsme je často ztráceli, protože jsme tu nebyli.

HN: Za poslední dva roky dali investoři za podíl v ShipMonku v přepočtu přes 7,5 miliardy korun. Šlo něco z toho přímo do firmy?

Prodával jsem půlku svého podílu, takže do firmy nešlo nic. Část šla původním investorům a část některým zaměstnancům.

HN: Co s těmi penězi děláte?

Tak různě. Hodně jsem se od té doby učil o světě investování. Zatím jsem se poměrně bál je někam dávat, přišlo mi všechno moc drahé. Něco málo jsem dal do akcií a venture fondů , ale spíš jsem zůstal u hotovosti a čekal, což nebylo moc příjemné s rostoucí inflací. Na druhou stranu to bylo dobře, protože ať bych je investoval do čehokoliv, tak jsme teď tak o 40 procent dole. Čekám na příležitosti, zejména v oblasti realit, a jsem si jist, že příležitosti nastanou. Spolupracuji s investiční skupinou Bienville, která spravuje peníze pěti rodinám, a je to šité na míru. V podstatě jsem se přidal k family officu.

HN: Zpětně si musíte říkat, že jste podíl ve firmě prodal ve šťastné době…

Stoprocentně. Valuace sice ještě po prodeji vylezly nahoru, ale dnes bych to takto neprodal.

HN: Kolik procent vám ve firmě zůstalo?

Něco přes 35 procent.

HN: Za poslední rok se v Česku objevili dva jednorožci Rohlík a Productboard. ShipMonk, Mews či Rossum jsou dosažení miliardové hodnoty blízko. Je tuzemská startupová scéna v dobré fázi?

Považuji za důležité, aby u nás existovaly příklady úspěšných start-upů a lidé měli inspiraci, že je možné něco vybudovat od nuly k takové hodnotě. Ve sportu to funguje stejně: když Češi vyhrají mistrovství světa, tak přijde období, kdy hokej začne hrát nejvíce lidí. To samé je v byznysu. A nejde jen o samotné zakladatele, jsou okolo nich vždycky desítky lidí, kteří u toho byli, prožili to a tím se celý ekosystém posouvá dopředu. Získají peníze, budou mentorovat. Tak vzniká know-how, které se nedá jinak nahradit.

HN: V čem jsou Češi silní a v čem naopak?

Češi umějí vytvořit super produkt, ale nejsou silní v tom ho prodat, nebo pro něj získat investory. Podobné to je s expanzí. Spousta firem to chce dělat „počesku“. Pošlou pár lidí do Ameriky, ale tak to nefunguje. Musí se postavit tým, který zná tamní kulturu a návyky, jinak není šance uspět.

HN: Bydlíte na Floridě, kam jste ve svých 17 letech šel studovat a už tam zůstal. Jak často se vracíte do Česka?

Každý rok víc a víc. Letos jsem tu přes léto prakticky celé dva měsíce. Vím, že tým už dokáže řídit firmu beze mě. Nemusím být v kanceláři každý týden. Příští rok již to možná budou tři čtyři měsíce. Asi se ale nechci vracet úplně, zimu v Česku si nedovedu představit, na to není na světě moc lepších míst než Florida.

HN: Začínal jste tam byznys posíláním balíčků do Evropy pod značkou BedaBox. Jak se z toho pak stala fulfillmentová firma?

Zavolal mi nějaký člověk, že jeho ředitel chce, abychom spolupracovali. Že prodávají různá chytrá zařízení, například senzory a kamery, a hledají někoho, kdo by jim dělal fulfillment. Já na to: Co to je? A on: To je jednoduché, dáme vám naše zboží, vy ho máte na skladě a posíláte zákazníkům. To mi znělo zajímavě a myslel jsem si, že bude existovat spousta firem, co to dělá. Udělal jsem si rešerši a zjistil, že je jen jedna firma pro malé a střední e-shopy. Tehdy jsem si řekl, že to zkusím. S BedaBoxem jsem byl v jednom floridském startupovém akcelerátoru a tamní mentoři mě od toho zrazovali. Říkali, že to je moc těžký byznys s nízkou marží, ale neposlechl jsem je a šel do toho. To byl rok 2015, odjel jsem na veletrh spotřební elektroniky CES do Las Vegas a podepsal tam prvních šest zákazníků. Nabulíkoval jsem jim, že už to umíme a máme to rozjeté. Tak to začalo a nakonec ani nevadilo, že ten prodejce chytrých zařízení s námi neposlal ani jednu zásilku, protože mezitím zkrachoval.

HN: Kdy vám bylo při budování ShipMonku nejhůř?

První dva roky jsme konstantně měli problémy s cash flow. Stačilo, aby nějaký zákazník zaplatil pozdě, a byli jsme před krachem. Byla i spousta momentů extrémního stresu, většinou proto, že jsme si na vánoční sezonu nabrali víc, než jsme byli schopni zvládnout. Do toho nám jednou vyhořel ve skladu transformátor a posílání se zastavilo. Rok předtím jsme zase v Kalifornii neodhadli, kolik potřebujeme prostoru, a sklad nám přetékal zbožím, které už ani nebylo kam dát. Skoro dva týdny jsme odtamtud neposlali jedinou zásilku a vypadalo to, že nám to položí.

HN: Loni vám bylo 30 let. Berete to jako milník, kde jste přehodnotil svůj vztah k životu i byznysu?

Moje dvacátá léta byla hodně pracovní. Makal jsem opravdu tvrdě a svět okolo byl v pozadí. Za poslední tři roky jsem začal víc poznávat sám sebe a měnit priority. Uvědomil jsem si, co mě baví. Proto si myslím, že mezi třicítkou a čtyřicítkou to budou moje nejlepší léta. Nemusím řešit finanční zabezpečení a budu dělat věci tak, jak chci já.

HN: Baví vás ještě podnikání tak jako na začátku?

Je to úplně něco jiného, ale jelikož firma stále roste, tak mám pořád kam růst jako lídr a člověk, takže se ještě nenudím. Moje práce v roli CEO se strašně změnila. Na začátku stavíte všechno od nuly a najednou je byznys okolo vás obrovský… Už v naší velikosti je těžké si udržet ryzí startupovou energii, proto dělám vše pro to, abychom nezkorporátněli. Bez procesů to nejde, ale nesmí se nastavit tak, že firmu svážou.

HN: Platí podle vás pravidlo, že je důležité peníze nejen vydělat, ale také si je užít?

Stoprocentně. Vidím to kolem sebe – někteří kamarádi mají dost peněz, ale mizerný život. Peníze pro mě nejsou smysl života, nýbrž prostředek. Díky nim si můžu dělat, co chci, kdy chci, kde chci a s kým chci. Umím si je užít, dělám si radost především zážitky s kamarády a rodinou.

HN: Podle vašeho Instagramu to skoro vypadá, že si víc užíváte, než pracujete.

Dávat na Instagram věci z práce není pro lidi moc zajímavé, ne? V týdnu pracuju a o víkendu si užívám. Ale určitě pracuju méně než prvních pár let. Dřív jsem obdivoval lidi, kteří hodně pracovali, ale teď vidím, že největší umění je nemuset pracovat hodně. Jak to říká šéf Amazonu Jeff Bezos? Když udělám dvě tři dobrá rozhodnutí za den, tak je to dobrý den.

Zobrazit příspěvek na Instagramu

Příspěvek sdílený Jan Bednar (@jan_and_shipmonk)

HN: Netajíte se tím, že nechcete s firmou zestárnout. Už víte, co budete dělat po odchodu z ShipMonku?

ShipMonk je součást mého života. Nejdřív musím najít správné lidi, abych mohl jít do pozadí. A až si odpočinu, tak budu řešit jiný byznys. Vím dvě věci: Chci zase stavět něco od začátku. A určitě to nebude fulfillment. Logistika je těžký a nevděčný byznys. Nikdy ti za něj nikdo nepoděkuje. Sice to má určitý dopad, ale také se u toho necítíš, že bys zlepšoval svět.