Dát manažerským talentům zelenou

Český Telecom rozvíjí program individuální práce s klíčovými zaměstnanci

Dát manažerským talentům zelenou

Konkurence na trhu práce tlačí firmy k tomu, aby věnovaly větší pozornost výběru, rozvoji a udržení talentů.
Lucie Nápravová, Zuzana Holá

V článku Manažerské talenty hledají své agenty, který přinesla v lednu Kariéra HN, byly zmíněny telekomunikační firmy. Proto jsme jeho obsah porovnali se zkušenostmi, které získal v této problematice Český Telecom. Od druhé poloviny roku 2000 se v naší firmě realizuje program individuální práce s klíčovými pracovníky, který se týká také talentovaných zaměstnanců.
Na liberalizovaném trhu telekomunikačních služeb v ČR vystupuje jenom omezený počet firem, které všechny usilují o relativně malý počet talentovaných pracovníků. Na schopnosti každé z nich získat a udržet co největší počet lidí příslušejících do této skupiny záleží do značné míry i budoucí konkurenceschopnost telekomunikačních firem. Pro společnost, jakou je Český Telecom, byla tato skutečnost zřejmá již v letech, kdy trh telekomunikačních služeb ještě nebyl liberalizován a její prioritou byla digitalizace telekomunikační sítě v ČR.

Základní otázky

Náš program práce s manažerskými talenty usiluje o vytvoření téměř shodně definovaných podmínek v prostředí společnosti Český Telecom, jak bylo uvedeno v článku přílohy Kariéra. Obecně považujeme za nejdůležitější otázku, jak najít schůdné cesty k vytvoření těchto podmínek.
První dvě otázky, které jsme museli zodpovědět již při koncipování programu individuální péče o manažerské talenty, byly formulovány takto:
Koho můžeme považovat za manažerský talent a jak takového zaměstnance dokážeme identifikovat?
Jak při omezených možnostech zařazení vytipovaných talentů do programu zajistit dodržování principu rovných šancí pro všechny pracovníky, který je jedním z nosných pilířů naší firemní kultury?
Podle našich kritérií je manažerským talentem žena nebo muž mladší 29 let, s vysokoškolským vzděláním či středoškolák s maximálně 5letou praxí, s nadprůměrnými odbornými znalostmi, prokazující trvale dobré pracovní výsledky, s ambicemi dalšího osobního rozvoje a se zájmem o převzetí větší zodpovědnosti za kariérní růst. K identifikaci pracovníků, kteří těmto kritériím vyhovují, využíváme elektronický systém informací o pracovnících, kde jsou příslušné údaje uloženy a také efektivně chráněny.
Program je určen pro nejlepší kandidáty, které doporučí jejich nadřízení, a jeho využívání je omezeno na nejvýše tři roky. Systém je pružný. Kandidáti, kteří neosvědčí očekávání, jsou vyřazováni a na jejich místa nastupují další adepti.
Nabídka pro talenty
Další důležitou otázkou, na kterou jsme hledali odpověď, bylo: Jakými aktivitami chceme manažerské talenty ve firmě udržet?
Ukázalo se, v souladu s naším očekáváním, že při splnění určitého (poněkud nadprůměrného, ne však výrazně převyšujícího průměr ve společnosti) standardu finančního odměňování jsou rozhodujícími motivátory loajality ke společnosti pro tuto kategorii pracovníků:
zajímavé, smysluplné a náročné pracovní úkoly typu "výzva" (challenge);
vědomí významu vlastní práce podporované diskusemi o jejich výsledcích s vrcholovými představiteli společnosti;
možnost neformální spolupráce s dalšími talenty při řešení zadaných náročných úkolů.
V roce 2001 se proto účastníci programu péče o manažerské talenty zapojili do několika tvůrčích workshopů, na kterých přednesli své týmové návrhy na řešení složitých podnikatelských problémů, o které byli požádáni členy nejužšího vedení naší společnosti.
Tyto workshopy výrazně zapůsobily jako motivační signály pro rozvoj loajality ke společnosti a současně se ukázaly jako velmi přínosné pro obě strany. Členové skupiny manažerských talentů získali přímý kontakt se členy vrcholového vedení společnosti. To získalo náměty na podnikatelsky velmi slibná řešení a mělo možnost osobně se seznámit s názory a postoji mladých lidí, kteří se stanou vůdčími osobnostmi společnosti.
Aby byly zmíněné motivátory loajality účinné, musí - jak nám naše zkušenosti jednoznačně potvrzují - vycházet z podmínek, které jsou zaměřeny na posilování pocitu spokojenosti každého manažerského talentu s pracovním působením ve společnosti. Tyto podmínky jsou výsledkem každodenních drobných, ale na provedení také velmi náročných, individuálních opatření ovlivňujících názory, postoje a také chování každého účastníka programu.
Role mentora
Tato individuální opatření jsou odpovědí na klíčovou otázku, kterou jsme museli zodpovědět při koncipování programu péče o manažerské talenty: Co vše musíme pro každého účastníka programu udělat, aby návratnost investic do jeho realizace byla co nejvyšší?
Každému účastníkovi programu se musí dostat potřebné podpory v jeho individuálním plánování vlastního odborného a kariérového rozvoje formou přátelské rady a nenásilného vedení. Tuto úlohu plní jím samotným zvolený mentor, většinou starší a zkušený člen výkonného managementu společnosti. Mentor není kontrolorem nebo vedoucím, je rádcem, který na požádání účastníka programu poskytne radu či připomínku, pomůže svému svěřenci vidět problémy, s kterými se setkává z různých úhlů pohledu.
Každý účastník musí dostat příležitost k dalšímu zvyšování svých odborných znalostí a k rozvoji svých manažerských dovedností různými formami vzdělávání. Ta je mu nabízena zapojením do studia naší Manažerské akademie a účastí na vybraných kursech, tréninkových programech a specializovaných seminářích pořádaných externími vzdělávacími institucemi.
Výraznou příležitost k rozvoji vlastní osobnosti každého účastníka programu představuje jeho individuální rotační program, sestavený s pomocí mentora. V jeho rámci projde manažerský talent různými odbornými útvary společnosti, což mu umožní podrobné a praktické seznámení s celým komplexem vzájemně se podporujících podnikatelských aktivit, které nabízíme na trhu telekomunikačních služeb. Při plnění rotačního programu působí manažerský talent jako asistent některého z manažerů, jako specialista a na závěr jako "stínový" manažer výkonného manažera útvaru. Stává se tak jeho partnerem v mnoha rozhodovacích situacích.
Analogickou příležitostí k seznámení se s každodenním životem společnosti je pro každého účastníka programu zapojení se do řešení rozvojových projektů společnosti v heterogenních týmech, tvořených pracovníky několika různých odborných útvarů společnosti.
Stanoviska mentora k úrovni a výsledkům jeho spolupráce se svým "svěřencem", studijní výsledky účastníků programu, hodnocení jejich působení představiteli útvarů, kde plnili svůj rotační program a vyhodnocení jejich podílu či příspěvku k řešení rozvojových programů společnosti - to vše představuje důležité informační zdroje o tom, zda slibný manažerský talent má po skončení programu naději co nejrychleji přejít do kategorie klíčových pracovníků naší společnosti a zapojit se do dalších etap programu, zaměřeného na udržení této kategorie pracovníků.
Na závěr ještě několik praktických aspektů, vztahujících se k fungování systému péče o mladé manažerské talenty:
a) Sociální klima ve firmě akceptuje takový systém, který nevyvolává pocit "elitářství". S účastníky programu musí být jednáno stejně jako s každým jiným zaměstnancem.
b) Systém bude pro manažerské talenty přitažlivý pouze tehdy, když budou jasně definovány jeho cíle: transformace nadějného pracovníka do polohy klíčového pracovníka společnosti.
c) Pokud je systém péče o talenty dobře fungující, má překvapivě vysokou účinnost (asi 85 procent jeho účastníků působí delší dobu ve společnosti) a manažerský talent nepotřebuje žádného agenta, aby se postaral o jeho kariérní růst. Nejlepším agentem je manažerský talent sám sobě, pokud dokáže účelně a efektivně komunikovat s mentorem, kterého si zvolil.
Autorky pracují v Úseku pro lidské zdroje Českého Telecomu, a. s.
Mentor není kontrolorem nebo vedoucím, je rádcem, který na požádání poskytne radu nebo připomínku či pomůže svému svěřenci.