| Václav Cejthamr Traduje se, že když se Wellingtonovi v roce 1810 dostal do ruky seznam důstojníků, kteří mu byli přiděleni k tažení proti Portugalcům, zaraženě prohlásil: "Jen doufám, že se nepřítel bude třást stejně jako já, až si tento seznam přečte." Tento příběh se sice odehrál před téměř dvěma sty lety, pozoruhodné však je, že v současné době neschopnost dále bují a roste na všech úrovních a proniká do míst, na která byste se ani neodvážili pomyslet. Každý z nás jistě zná spousty historek, jak se ten či onen úspěšný mladý muž dostal na nejvyšší funkci a pohořel nebo jak prostý chlapec svého štěstí došel. Takové a podobné historky mají jedno společné - snaží se vzbudit dojem, že vyhledávání vhodného vedoucího pracovníka je spíše cosi téměř nadpřirozeného. Nemusejí být daleko od pravdy. Úspěšní vrcholoví manažeři se přirozeně mohou lišit v celé řadě faktorů. Mají rozdílný manažerský styl, někdo je spíše analytik a pracuje rád ve své centrále, někdo si libuje v častých cestách a tráví většinu času v letadle. Liší se i v jiných ohledech. Vítězství emocionální inteligence Úspěšní vrcholoví manažeři však mají minimálně jedno společné, a to je vysoká emocionální inteligence, jak tvrdí Daniel Goleman, autor knihy Emocionální inteligence. Ani zdaleka tím nechce říci, že technické dovednosti či snad dokonce úroveň IQ nemají svůj význam. Naopak! Hrají velmi významnou roli už při samotném výběru vhodných uchazečů. Daniel Goleman zkoumal na vzorku 188 velkých společností, které faktory přispívaly k mimořádnému výkonu sledovaných firem. Jeho zjištění byla překvapující. Sestavil soubor prvků, ze kterých se skládá efektivní manažer, a seskupil je do tří skupin. Ukázalo se, že intelekt byl hnací silou úspěchu, i to, že technické schopnosti byly nezpochybnitelné, především ale že emocionální inteligence byla dvakrát důležitější než uvedené faktory. Požadavek na vysokou emocionální inteligenci podle Golemanovy studie roste s významem zastávané funkce. Stručně řečeno, lze předpokládat, že existuje úzká vazba mezi firemními výsledky a úrovní emocionální inteligence vrcholových manažerů. Dobrou zprávou je, že emocionální inteligenci se dá naučit. Je to sice obtížná a bolestná cesta, která vyžaduje odříkání a sebekázeň, ale určitě se vyplatí. Goleman říká: "Je škoda, když inteligentní lidé pracují pod méně inteligentním šéfem jen proto, že to jsou emocionální tupci." Neschopnost přináší ovoce? L. J. Peter, autor známého Peterova principu a otec hierarchologie, došel po létech zkoumání k zobecnění profesního postupu po firemním žebříčku. Jeho závěr je zdrcující: každý zaměstnanec v hierarchii má tendenci postupovat až na úroveň své neschopnosti. To však není všechno. Snadno si totiž představíme, že Peterův princip má i své zákonité důsledky: Po určitém čase má každá funkce tendenci být obsazena neschopným zaměstnancem. Práci v takových firmách vykonávají nakonec pouze ti nešťastníci, kteří ještě úrovně neschopnosti nedosáhli. Můžete namítnout, že v některých firmách tomu tak není, i zde je však vysvětlení velmi prosté. Je to proto, že příslušní zaměstnanci ještě nedosáhli úrovně své neschopnosti. Shodné stanovisko s Peterem vyjadřuje i tzv. Godinův zákon (murphologie), který říká, že velikost neschopnosti je přímo úměrná výši postavení. Některé důsledky Peterova principu již v praxi zažil určitě každý z vás. Znáte jistě případy, kdy váš kolega dosahoval naprosto průměrné úrovně, byl snad i neschopný, a přesto byl povýšen. Získal teplé místo, vlastní kancelář a asistentku. Další povýšení ho však podle Petera nečeká, protože dosáhl úrovně své neschopnosti. Nebo naopak vaše pilná kolegyně z mzdového oddělení, kterou za dobré výsledky povýšili na funkci finanční ředitelky. Brzy poté začala dělat chyby, přestala zvládat svoji práci a s dalším postupem již nemůže počítat. Také ona dosáhla úrovně své neschopnosti. Jak poznat toho správného Vidíme, že vybrat vhodného manažera je opravdu mimořádně obtížný úkol, který je často podceňován. Z velké části i proto, že samotní posuzovatelé kandidátů nevědí, co vlastně mají od kandidátů požadovat. Dopady takového nekompetentního výběru ve svém okolí si každý snadno sám domyslí. Firmy mají při výběru kandidátů zpravidla již zavedené postupy, které upřednostňují kvantifikovatelné výsledky: jaký obrat jste dosáhl, jaký chcete dosáhnout, jak jste zvýšil podíl na trhu, snížil náklady či počet zaměstnanců. Pak se zajímají o technické předpoklady: zda znáte požadovaný systém reportingu, jak znáte chod marketingového útvaru? Je zde však několik dalších závažných okolností, které je vhodné při výběru vzít v úvahu: 1. Málokdo se například zajímá o názory kandidáta na způsob řízení. Shoduje se vize vrcholových orgánů s vizí kandidáta? Co očekáváme od budoucího manažera? Doporučuje se stanovit dopředu seznam požadovaných vlastností, kompetencí, dovedností atd., které bezpodmínečně očekáváte. 2. Schopnost podporovat vývoj a růst spolupracovníků je dalším důležitým hlediskem, které musí nový manažer splňovat. Motivovat, povzbuzovat a aktivizovat své podřízené. Tyto tzv. měkké faktory nepoznáte z dosažené výše obratu. Je-li někdo úspěšný prodejce, vůbec to ještě neznamená, že bude úspěšným řídícím pracovníkem, který strhne podřízené na svou stranu. 3. Výběrové orgány se často obávají, že úspěšný kandidát provede radikální změny, získá podporu zaměstnanců a tak upevní svoji pozici. Výrazné osobnosti mohou tak být paradoxně při výběru znevýhodněny. 4. Nenechte se zlákat "ředitelským" vystupováním kandidátů. Rozhodná gesta, zachmuřená a vážně uvažující tvář spolu se zvučným barytonem, to vše se dá snadno nacvičit. Ve skutečnosti se ukazuje, že jistá nezanedbatelná část úspěšných vůdců nemá silné charisma, protože to se mnohdy pojí s nadhodnoceným egem. Úspěch netvoří to, co a jak manažer říká, ale to, co a jak dělá! 5. Vyřešte si všechny protichůdné zájmy, zájmové vlivy a skupiny a nepospíchejte s výběrem. Je intuice metafyzická? Stává se často, že manažerská rozhodnutí nejsou přijímána na racionálním základě, ale odvíjejí se spíše na pomezí intuice a úsudků. Taková rozhodnutí nazýváme neracionálními. Naproti tomu ostatní čistě emocionální rozhodnutí spadají převážně do oblasti iracionality. Intuice hraje v rozhodování manažerů poměrně důležitou úlohu, neboť se zakládá na získané zkušenosti a vychází z poznaných situací a vzorců chování. Oddělovat od sebe racionální a neracionální rozhodování není správné, protože intuice představuje jednoduché analýzy dřívějších situací, které jsou v nás zmrazeny a mohou být kdykoliv použity pro rychlé rozhodování. V reálných situacích se to, co si manažeři myslí, že je třeba udělat, někdy výrazně liší od toho, co skutečně učiní. Všeobecným pravidlem je odsouvání obtížných rozhodnutí na pozdější dobu a intuitivní domněnky bývají vědomě potlačeny. To nastává zejména tehdy, když přijaté rozhodnutí má negativní důsledky nebo když se manažer tímto rozhodnutím dostává do nadměrného stresového zatížení. H. Simon ve své studii o intuici a emocích z roku 1987 tvrdí, že řešení problému má přednost před analýzou jeho příčin. Doporučuje, aby manažer převzal plnou odpovědnost za nalezení řešení problému i jeho následné odstranění. Při analýze příčin problému je nejdůležitější poučit se ze získané zkušenosti než neúnavně hledat viníka. Přijímání plné vlastní odpovědnosti za rozhodnutí patří k základům manažerské etiky. O politické odpovědnosti je v našich zeměpisných šířkách zatím předčasné příliš mluvit. A tak si na závěr připomeňme ještě slova maršála Grazianiho, velitele italských vojsk v Libyi, který roku 1940 prohlásil: "Cokoli zlého by se mohlo stát, před Bohem a mými vojáky za to nejsem odpovědný." Autor je ekonom Respektovaná personální a konzultační agentura Drake Beam Morin sestavila deset rozhodujících předpokladů, které by měli splňovat budoucí úspěšní vrcholoví manažeři. Otestujte si, do jaké míry se vyrovnáváte s uvedenými požadavky. Ohodnoťte každý faktor podle vašeho vlastního názoru body z rozmezí 1-10 (1 - velmi málo, 10 - mimořádně mnoho) a sečtěte dosažené skóre. Hodnocení naleznete na konci testu. TEST 1. Flexibilita 2. Nízký odpor k riziku 3. Obchodní talent 4. Vizionářství 5. Strategické myšlení 6. Orientace na zákazníka 7. Schopnost komunikovat 8. Schopnost motivovat 9. Chuť stále se učit něco nového 10. Schopnost pracovat za nejistoty Hodnocení: 81-100: Zaručeně sedíte na nejvyšší pozici, a pokud ještě ne, nebude už to dlouho trvat! Máte všechny předpoklady, které má nejvyšší manažer splňovat. 61-80: Základy máte! Zaměřte se na ty předpoklady, kde máte nižší skóre, a zkuste na sobě pracovat. méně než 60: Něco sice už víte, ale je to pořád žalostně málo. Dávejte si i nadále náročné cíle, vězte však, že je před vámi ještě pořádný kus práce. Zaměřte se na své problémové okruhy s nízkým skóre a začněte ještě dnes. |
Tento článek máteje zdarma. Když si předplatíte HN, budete moci číst všechny naše články nejen na vašem aktuálním připojení. Vaše předplatné brzy skončí. Předplaťte si HN a můžete i nadále číst všechny naše články. Nyní první 2 měsíce jen za 40 Kč.
- Veškerý obsah HN.cz
- Možnost kdykoliv zrušit
- Odemykejte obsah pro přátele
- Ukládejte si články na později
- Všechny články v audioverzi + playlist
