Umíme dostatečně využívat předností týmu? Pokoušíme se vytvářet týmy při vhodné příležitosti? Volíme správné způsoby vedení týmů? Tyto i mnoho dalších otázek si klade řada manažerů i poradců menších a středních výrobních a obchodních firem v České republice. Systematické analýzy i běžná pracovní komunikace s manažery i výkonovými pracovníky firem ukazuje na přetrvávající mlhavé představy o týmech a charakteru týmové práce. Lidé často spíše podléhají jakési "týmové módě" a stavějí se k této problematice neadekvátně.
Móda, nebo nutnost?
O týmech a týmové spolupráci bylo již řečeno a napsáno mnoho. Každá publikace zabývající se řízením organizací a vedením lidí v nich, která v České republice vyšla za posledních deset let se nějakým způsobem vyjadřuje k této problematice. Některé monografie jsou věnovány výhradně jí, například Účinné vedení týmů z pera německého autora Rolfa H. Baye. Stále velká je i popularita tohoto tématu v rámci manažerského vzdělávání. Je patrné, že v polistopadovém období se rázem změnila rétorika vedoucích pracovníků z kolektivistické na týmovou.
V praxi jde však o složitější věc než jen změnu rétoriky. Je možné se setkat i s tím, že se při odklonu od pracovních kolektivů často vylévá vanička i s dítětem. Je škoda, že si na jedné straně manažeři nekladou otázku, co mají společného bývalé funkční a produktivní pracovní kolektivy s úspěšnými týmy, a na druhé straně chtíc nechtíc "neoficiálně" využívají svých dlouholetých praktických zkušeností s vedením kolektivů, zkušeností hluboce zarostlých pod kůží. Někdy ve prospěch, někdy v neprospěch jimi řízených organizací. Stejně tak si nekladou otázku, v čem že se to týmy vlastně liší od dříve nám známých kolektivů?
Rezervy v týmové práci
Poradenská spolupráce s výrobními a obchodními firmami téměř vždy nastoluje otázku, co už se lidé ve firmě dokázali naučit, co již dobře zvládli a v čem mají dosud rezervy. Ty se nejčastěji týkají toho, že:

  • především členům střední úrovně managementu chybějí kvalifikační předpoklady, použitelné kompetence pro týmovou práci, často intuitivně čerpají inspiraci ze sportovní oblasti a z útržkovitých poznatků získaných v rámci neuceleného a povrchního manažerského vzdělávání;
  • nezralý přístup a neefektivní využívání týmové práce souvisí i s celkovou manažerskou nekvalifikovaností a nekompetencí vedoucích pracovníků, kteří jsou třeba i výborní odborníci a technokratičtí praktici, ale v oblasti vedení lidí "vaří z vody", opírají se o neuspořádané individuální zkušenosti;
  • jen velmi sporadicky a jen někteří manažeři dokáží vytvořit týmovou atmosféru a klima umožňující využít silné stránky týmu;
  • vůdci a řídící pracovníci nemají zvládnuty charakteristiky týmových rolí - tedy to, co kdo má v týmu dělat, jakou roli hrát - a už vůbec nemívají ponětí, jak je obsazovat a jak se k nim chovat, aby byly optimálně využity přednosti každého člena týmu;
  • manažeři si neuvědomují dostatečně specifika vedení týmu na rozdíl od řízení tradiční pracovní skupiny v hierarchizované organizaci;
  • někde se vedení firmy snaží prosadit týmovost, i když mají vážné problémy s loajalitou a pocitem sounáležitosti zaměstnanců s firmou, komunikační a vztahové problémy a často také ignoruje fatální nepřipravenost a nemotivovanost lidí pro tento způsob firemního života;
  • vážnou bariérou pro týmovou práci bývá i převažující, přiznaný i nepřiznaný názor, že tradiční hierarchické a direktivní řízení je účinnější, a že pro týmy u nás není vhodné prostředí ani doba.
    Zahraniční, ale mnohde už i česká zkušenost ovšem potvrzuje, že týmový přístup, kromě jiného, velmi přispívá k efektivnímu využívání zdrojů, a to díky vysokému nasazení jeho členů, tvořivosti, zodpovědnosti a samostatnosti lidí. Stojí tedy za to, potrápit se s překonáním načrtnutých potíží.
    Příprava na práci v týmu
    Jedním ze startujících kroků změny přístupu k týmu může být uspořádání cíleného, systematického a dostatečně efektivního tréninku a rozvoje dovedností k týmové práci. Nebývá to levné, ale i zde platí: "Nejsme tak bohatí, abychom si mohli dovolit kupovat levné věci".
    V praxi se osvědčuje hlubší zamyšlení o složité věci zahájit vytrvalým kladením otázek. I v této souvislosti je možné se ptát: Jak zařídit, aby se v naší firmě o týmech jen módně nemluvilo a odkud začít praktickou změnu, co je nutné si uvědomit a udělat nejdříve? Jak rozpoznat možnosti a příležitosti pro optimální využití týmů právě v našich podmínkách? Jak se vyhnout potížím s umělým a nevhodným implantováním a prosazováním týmů? Nemá přece smysl je zavádět samoúčelně a za každou cenu navzdory charakteru práce i pracoviště.
    Praktické zkušenosti ze spolupráce s menšími a středními firmami v českých podmínkách umožňují zobecnit několik základních postupů, které by měli manažeři posoudit. Vždy se vyplatilo:
  • přesně vymezit, kde má tým smysl a kde ne;
  • se všemi, koho se to týká si dostatečně upřesnit a vyjasnit, co konkrétně budeme na našem pracovišti rozumět pod pojmem tým, týmová práce, význam a funkce týmu, základní a nutné fáze jeho výstavby a vývoje, způsoby vedení toho kterého týmu včetně konkrétního využívání týmových rolí a kdo je jmenovitě obsadí, pravidla ukončení činnosti a vyhodnocení výsledků práce týmu;
  • učinit závazné, zřetelné a dobře organizované kroky k vytvoření týmu;
  • přizpůsobit organizační struktury týmovému charakteru práce;
  • zajistit ve firmě potřebnou podporu týmovému charakteru práce, přesvědčit lidi, získat je a motivovat (i zařazení do atraktivního týmu je silně motivační);
  • zajistit, aby vedení týmu odpovídalo přirozené logice procesů, které má zvládat;
  • průběžně sledovat a vyhodnocovat, jak tým pracuje, s jakými výsledky;
  • identifikovat a podporovat silné stránky každého týmu, korigovat jeho postupy, včas eliminovat slabiny;
  • zakončit činnost týmu po splnění jeho funkce tak, aby bylo zřetelně jasné, co pozitivního přinesl, jak se osvědčil, jaké přinesl zkušenosti;
  • podrobně vyhodnotit a účinně odměnit lidi.
    Deset základních postupů naznačuje, že týmová práce vyžaduje péči. Ostatně úspěšné vedení firem je především o lidech a už to naznačuje, že se nejedná o jednoduchou záležitost. Týmy jako živé buňky produktivního organismu však vytvářejí dosud nejvhodnější pracovní prostředí pro lidi. Dobrý tým je tedy velkou hodnotou jak pro firmu, tak pro každého jednotlivce. Stojí proto za námahu se učit pracovat týmově.
    Každá vnitřní jednotka podniku, každý tým by si v duchu měly položit osm jednoduchých otázek:
    1. Kdo jsme?
    2. Kde jsme?
    3. Kam směřujeme?
    4. Jak se tam dostaneme?
    5. Co se od nás očekává?
    6. Jakou podporu máme?
    7. Nakolik jsme efektivní?
    8. Jaké uznání jsme získali?
    Pramen: http://www.tms.com.au

    Autor je lektor a konzultant managementu, spolupracovník poradenské firmy AZ-DIALOG s. r. o.

    • Tento článek máteje zdarma. Když si předplatíte HN, budete moci číst všechny naše články nejen na vašem aktuálním připojení. Vaše předplatné brzy skončí. Předplaťte si HN a můžete i nadále číst všechny naše články. Nyní první 2 měsíce jen za 40 Kč.

    • Veškerý obsah HN.cz
    • Možnost kdykoliv zrušit
    • Odemykejte obsah pro přátele
    • Ukládejte si články na později
    • Všechny články v audioverzi + playlist
    za 40 Kč nebo za 80 Kč
    Navíc mobilní aplikace
    a web bez reklam