Ludmila Koutská, Manažerka roku 2002, tvrdí: Lidé musejí vědět, že řediteli na nich záleží

Ve svých třiceti letech již čtvrtý rok řídí Ludmila Koucká hotelový komplex Top Hotel Praha. Loni získala prestižní ocenění Lady Pro. Letos se stala nejmladší nositelkou titulu Manažerka roku. Pod jejím vedením Top Hotel Praha loni také uspěl jako jediný hotel v soutěži Českých 100 nejlepších, kterou pořádá společnost Comenius.
hn: Všechno mohlo být jinak, studovala jste konzervatoř, obor housle. Ale místo nástupu do nějakého orchestru jste odjela do Německa na hotelovou školu. Jak se dá tento zlom vysvětlit?
Je to tím, že celá naše rodina je hudebně založená. Už od dědečků a babiček. A za minulého režimu nebylo moc příležitostí pro nějaký rozlet. Říkala jsem si - hudba je dobré zaměstnání. Ale pak přišel rok 1989, otevřely se hranice a dostala jsem možnost jít studovat do Německa hotelovou školu. Brala jsem to původně jako příležitost naučit se dobře německy. Ale zjistila jsem, že mě to strašně baví. Tak jsem ještě absolvovala praxi v Německu a Rakousku a rozhodla se v cestovním ruchu zůstat.

hn: Prošla jste velmi rychle několik míst a vlastně v šestadvaceti jste se už stala generální ředitelkou, jak říkáte, největšího hotelu v Evropě. Můžete toto své tvrzení nějak doložit?
Skutečně si myslím, že tomu tak po uzavření moskevského hotelu Rossija je. Náš areál měří devadesát tisíc čtverečných metrů. Máme tři tisíce lůžek ve více než jedenácti stech pokojích. K tomu řadu restaurací, obchodů, služeb, konferenční sály. Prostě je to obrovská kapacita.

hn: Dříve to byla stavbařská ubytovna ne zrovna valné pověsti na kraji Prahy. A není to tak dávno. Jak se podařilo ji přebudovat na hotel, který má sedm set čtyřhvězdičkových pokojů s klimatizací, ale třeba i s připojením na internet. Na druhé straně stovky lůžek v kategorii Garni, která je dostupnější širší klientele?
To má řadu příčin. Začíná už u majitele a jednatele firmy. Vladimír Dohnal je inženýr architekt. To mnoho věcí urychlilo, protože jsme si je mohli udělat sami. Ze své praxe uměl vybrat ty správné firmy a dělat vlastně i jakýsi stavební dozor. To vše práce urychlilo a zlevnilo.

hn: Přesto investice do současné doby dosáhly tři čtvrtě miliardy korun.
To je pravda a další běží. Museli jsme vše rekonstruovat, protože budovy zažily několik požárů. Práce probíhaly v etapách. Od roku 1996 až do loňska, kdy hotel dostal i nový kabát. Teď už se zaměřujeme jen na další zkvalitňování, vytváření podmínek pro rozšíření služeb. Vše se pořídilo bez úvěru. Pan Dohnal to z počátku financoval z výsledků jiných svých firem, poté jsme si na to museli vydělat sami. První rok se opravil jeden blok, druhý už dva a tak dále. Začátky byly těžké, protože, když se areál přebíral, byl v červených číslech. Ale už po roce se něco vydělalo.

hn: Říká se, že hotel se uživí, když má vytíženost asi šedesát procent. Ale 11. září, válka v Iráku, to vše nesvědčí cestovnímu ruchu. Jak se s tím vypořádáváte?
Situace není jednoduchá. Neměli jsme ale americkou klientelu v takové šíři. Je pravdou, že na začátku nebylo v Praze tolik ubytovacích kapacit a bylo vše lehčí. V posledních letech rostou hotely jako houby po dešti. Nevím, jaké mají plány, ale my se s tím musíme také potýkat. Takže boj o zákazníka tu je. Těch šedesát procent nemusí být vždy pravda. Záleží na tom, co nabízíte a za jaké ceny. Když máte kvalitní hotel, kvalitní služby, můžete mít vyšší ceny a tedy i tržby. My samozřejmě sázíme nejen na velikost, ale především na kvalitu.

hn: Jste však na okraji města.
Já to chápu jako výhodu. Jsme kousek od dálnice na Brno, na Václavák je to autem pět minut, na letiště dvacet. To obchodníkům vyhovuje. Turisté se dostanou do středu města zase pohodlně metrem. Díky poloze máme také velký pozemek, takže se můžeme rozšiřovat. Teď jsme otevřeli nové Wellness středisko a dokončujeme bazén. U hotelu je zahrada i sportoviště. To vše je například důležité, abychom získali ruskou klientelu. Takže já říkám: Jste v Praze a nejste v Praze. A to je naše výhoda.

hn: Jsou pro vás Rusové lukrativními klienty?
Pro hoteliéry rozhodně. Ruský klient tu zůstane pět až sedm dní. Není to tedy jen přespání. To je například výhodné i z hlediska nákladů. Je pravdou, že ta hodně bohatá klientela je velmi náročná a ne vždy se s ní dobře komunikuje. Ale jsou to dobří zákazníci a mají na to právo. Jsou zvyklí na velikášství, náš hotel je skutečně veliký. To nám také nahrává. Mají rádi lázně, bazén považují za určitý standard. Je to prostě jejich mentalita a my o ně zájem máme. Proto jsme také byli v Rusku na veletrhu, děláme si v zahraniční propagaci.

hn: Kolik lidí zajišťuje chod hotelu?
Když jsem sem nastoupila, bylo nás asi čtyři sta. Teď přímo řídím zhruba sto osmdesát pracovníků, ale mám na starosti i služby, které nabíráme dodavatelsky - jako je například úklid - takže ve skutečnosti asi tři sta padesát.

hn: Máte nějaký zvláštní recept na práci s lidmi?
Nejsem typ člověka, který ze sebe dělá - já jsem teď vedoucí a vy budete poslouchat. Spíš naslouchám já. Mojí metodou je využívat znalosti a zkušenosti ostatních lidí. Jsme velká firma a tak se musím spolehnout na podřízené. To však znamená chodit mezi ně, vyslechnout je, jejich problémy i názory. Samozřejmě závěry a rozhodnutí musí přijmout řídící pracovník sám. Dobrou komunikaci považuji za základ.

hn: Jak dále lidi motivujete?
Motivace musí být pozitivní i negativní. Jinak to v našem oboru, kde lidé dělají přímo s penězi, nejde. K té pozitivní například patří už zmíněná komunikace. Včetně toho, že musíte mít i vy sám čas na lidí, když vás potřebují. Otevřené dveře umožňují řešit problémy dopředu, než dojde k velkému průšvihu. Pokud k němu dojde, musí přijít trest, aby si lidé uvědomili, že udělali něco špatně. Ale dávám jim vždy ještě jednu šanci. I když to někdy není nejlepší řešení, protože se nakonec stejně ukáže, že ten člověk ve firmě našeho typu a kvality pracovat nemůže.
Je tu i ten fakt, že lidé mají podle zařazení až čtyřicet procent výdělku závislého na pohyblivých složkách. Tedy na plnění plánu výkonů a podobně. Řada lidí postoupila na služebním žebříčku. Dáváme nejprve šanci našim lidem, než se začneme rozhlížet venku. Ale znovu říkám, nejdůležitější je vzájemná otevřenost. Lidé musí vědět, že řediteli na nich záleží. To vše buduje loajalitu k firmě.

hn: V hotelu jsou vidět na stěnách ocenění, která jste vy a hotel získaly. Myslíte si, že to má pro klienta nějaký význam?
Má, není to samoúčel. Ale působí to více na zahraniční hosty než na české. Nedávno jsem byla v zahraničí, a když tam zjistili, že máme ISO 9001:2000, začali o nás hovořit s úctou. Nakonec jsme byli první hotel v České republice, který tuto náročnou normu splnil. Ale nejlepší propagace jsou spokojení, v lepším případě nadšení, klienti.

hn: Děláte dojem ambiciózní mladé ženy. Jaké jsou další plány?
Dokončit bakalářské studium na Vysoké škole hotelové a pustit se do magisterského, respektive inženýrského. Člověk z toho, co se na škole učí, už hodně zná z praxe, ale získá další vědomosti - právnické, či třeba z účetnictví - dáte si věci do širších souvislostí. Pokud jde o kariéru, vyšší post tu už nemáme. Dostala jsem sice nějaké nabídky z jiných firem, ale tady je ještě spousta zajímavé práce, která vás táhne stále dopředu. Takže v nejbližších letech neuvažuji o změně místa.