Manažerské příběhy

Z knihy Františka Hroníka

O vzorech

Když mladý rabín nastoupil na místo svého otce, každý mu říkal, jak málo se otci podobá. "Naopak," řekl mladý muž, "jsem úplně stejný. Otec nikoho nenapodoboval. Ani já nikoho nenapodobuji."
Zpracováno dle Antonyho de Mello, 1996, strana 25

Komentář Františka Hroníka

Co s tímto maličkým příběhem?
Ještě jej "nastavím" slovy Ralpha Walda Emersona, který pravil: "Každá mysl má svou vlastní metodu. Pravdivý člověk se nikdy neřídí podle pravidel svých kolegů."
A k tomu mohu přidat, že silná osobnost, která je nezbytně pravdivým a originálním člověkem, vytváří novou kontinuitu.
Kolikrát jsme se snažili být v něčem zásadním jiní než někdo z našich rodičů? Zralými i ke změně připravenými se stáváme teprve tehdy, když si uvědomíme, v čem všem své rodiče následujeme. Má tedy mít manažer vzory? A když ano, jaké?
Dobrý manažer nehledá vzor, jehož by byl kopií, která nikdy nebude mít kvalitu originálu. Zralý manažer však umí nalézt v druhých inspiraci. A jen silná osobnost se hlásí ke své inspiraci, stejně jako mladý rabín, aniž ztrácí svou pravdivost a jinakost.

Příběh Lady Rindošové

ředitelky odboru lidských zdrojů a fondů EU, CzechTrade
Přemýšlím, zda mám já osobně manažerský či jiný vzor? Myslím, že neexistuje nikdo, komu bych se chtěla podobat ve všem. Nicméně, snažím se okoukat něco od zajímavých lidí, ať už se s nimi setkávám osobně či v literatuře.
Defiluje mi před očima průvod takových vzorů. Rodiče, prarodiče, rodinní příslušníci a známí, několik učitelů, pár spolužáků, přátel, kolegů, šéfů, poskrovnu obecně známých osobností a historických postav. Většina má na sobě lépe či hůře padnoucí obleky nebo decentní kostýmky, někteří jsou v džínech a tričku, a sem tam se někdo oblečením zcela vymyká, třeba Karel IV. nebo Karel Škréta. Je tam i několik pánů ve fracích, není to ovšem výraz extravagance, jenom pracovní uniforma. Jeden z nich, svého času umělecký šéf a šéfdirigent České filharmonie, byl i mým šéfem. Vedla jsem tehdy v České filharmonii malé oddělení, které dojednávalo její umělecká turné po celém světě a zajišťovalo hostování zahraničních sólistů a dirigentů.
Nyní se již řadu let zabývám řízením lidských zdrojů v nejrůznějších oborech businessu. Při diskuzích o leadershipu a manažerských kompetencích se mi pravidelně vybavuje právě tento můj nezapomenutelný šéf, ale i řada dalších významných dirigentů, s nimiž jsem se při své práci potkala.
Být uznávaným dirigentem, k tomu nestačí být charismatickým umělcem a vynikajícím hudebníkem. Je nezbytné být i velmi schopným manažerem. Není jednoduché postavit se před stovku špičkových muzikantů, dokázat je nadchnout, a přivést soustředěnou prací k úspěchu. A což teprve hostující dirigenti, kteří vidí hráče poprvé v životě. Na to, aby je poznali a porozuměli si s nimi, mají často jen několik orchestrálních zkoušek.
Zpětná vazba koncertního publika je přitom okamžitá a někdy nemilosrdná. Odborná kritika následuje vzápětí. Konkurence je tvrdá. Je potřeba obrovské psychické i fyzické koncentrace. A oni to zvládnou.
Ti nejlepší dirigenti umí ještě něco navíc, něco velmi důležitého. Dokáží se na chvilku zastavit v čase a společně s orchestrem si prožít zasloužený triumf.
Následující den obvykle začíná celý koloběh znova - najít nový cíl, nadchnout pro něj ostatní, tvrdě společně pracovat, předvést výsledné dílo, užít si úspěch...
Myslím, že zatím nikdo nesestavil kompetenční profil dirigenta. Zřejmě by se velmi podobal profilu vrcholového manažera, zejména v oblasti interpersonálních kompetencí a sebeřízení. Ale zpět ke vzorům. Hledejme je i mimo tradiční byznys, mezi lékaři, vědci, sportovci, režiséry. A nebo se inspirujme třeba dirigenty.