Pavel Beňo: Někteří šéfové šikanují, aby chránili sami sebe

HN: Existuje šikana mezi manažery?

Nedávno mě oslovila jedna nakladatelka. Měla problémy se spoluvlastníky. Trvalo jí dlouho, než přestala hledat vinu ve svých schopnostech a vlastním chování. Jednoho dne konečně pochopila, že ji chtějí společníci vyšachovat ze hry. Byla cíleně odstřelena. To je mobbing. Nejde o kvalitu člověka, ale o to, že se někomu znelíbíte.

HN: Pro šikanu se používají pojmy mobbing a bossing? V čem se liší?

Pokaždé se jedná o psychoteror na pracovišti. Jde o opakované, systematické a často i plánované útoky. Bossing je však šikanou ze šéfovských pater. Je mnohem těžší jej ustát. S vedoucím nemáte rovné šance. Může daleko snáze ovlivňovat ostatní na pracovišti. Problémy s nadřízeným přitom nemají jen lidé, kteří jsou povahově slabší, ale i ti, kteří chtějí být nezávislí a kritičtí. Snaží se vyjadřovat k problémům a spolurozhodovat.

HN: Proč šikanují šéfové?

Jde o kulturu a vyspělost společnosti. Skutečně se mi zdá, že tu existuje určitá manažerská kultura, která stáhne člověka k tomu, aby mobboval. Třeba užíval nefér praktik při propouštění podřízených. Někdy jde o zvyk. Když se šéf chová jinak, může se stát i terčem posměchu. Někdy podléhá politickým tlakům. Tady to začíná. Pokud se naši politici nechovají zodpovědně, jejich vzory chování přebírají i manažeři. V takovém prostředí někdy ani slušný manažer neobstojí.

HN: Přitahuje mocenská pozice větší procento patologických osobností?

V Americe existují výzkumy psychologa Paula Babiaka a psychiatra Roberta Hareho. Ti dokonce tvrdí, že psychopatů je více mezi manažery než mezi vězni. Jenže je na první pohled nepoznáte. Může to být uhlazený a příjemný člověk. Chvíli trvá, než přijdete na to, že je absolutně necitlivý k potřebám druhých. Někdy jsou označováni jako "hadi v oblecích".

HN: Proč nefungují jako filtr psychologické testy?

Problém není v testech. Jde o to, jak přimět klíčové hráče, aby dobrovolně procedurou prošli. Musíme zajistit již při výběru lidí, aby se takoví šéfové do vrcholných pozic nedostali. Již zmiňovaný Paul Babiak pracuje metodou BSC Scan, která nabízí komplexní pohled na osobnost manažera. Nejde jen o vyplnění testů. Člověka nehodnotí jenom nadřízený, ale i jeho spolupracovníci. Tak vznikne věrnější obraz toho, jak šéfa a jeho práci vidí ostatní lidé ve firmě.

HN: Lze firmám nabídnout prověření kvalit a vlastností manažerů?

Byli jsme v jedné věhlasné společnosti. Naše psycholožka si všimla, že jeden z vedoucích personálního útvaru skutečně hazarduje s lidmi. Přesvědčila ředitele, abychom mu poskytli koučování v krizi. Dělali jsme takzvané dotazování s dalšími dvaceti lidmi. Ptali jsme se, co jim bere energii v práci. Existovaly názory, že tento útvar má v práci a výběru svých vedoucích velké rezervy. Naše šetření potvrdilo tyto názory. Při prezentaci výsledků ten vedoucí vůbec neobstál. Šlo o manažera typu výhra-prohra. Nepřipouštěl diskusi. Znevažoval výsledky. Ředitel útvaru jej poté přeřadil. Nechci si domýšlet, že to bylo jen díky nám. Ale pokud odpovědný šéf pochopí, že musí mít kolem sebe kvalitní tým, může předcházet i takovým jevům, jako je mobbing a bossing.

HN: Jsou už podniky, které se snaží o prevenci?

Některé podniky už zavedly metodu 360 stupňů, při které všichni zaměstnanci hodnotí každého svého kolegu, i šéfa.

HN: Máte s tím osobní zkušenost?

Sám jsem pomáhal metodiku vyzkoušet společnosti Scholler Křešice. Byla to zřejmě jedna z prvních firem, která si ji okusila v praxi. Na počátku stál odvážný rakouský manažer. Přišel s nápadem otestovat mistry. Navrhl jsem mu, že musí začít u nejvyššího vedení, totiž u sebe. Nejdříve musel dovolit, aby podřízení hodnotili jeho. Vím, že něco podobného zkoušela také Československá obchodní banka. A před asi dvěma lety jsem pomáhal při hodnocení 360 stupňů v Allianz pojišťovně.

HN: Lze tyto metody zneužít?

Vím, že různé hodnotící systémy mají své limity. Jejich výsledky často končí u top managementu, který jimi většinou neprochází. Někdy se z výsledků testů může stát mocenský a manipulační prvek. Když se to firmě nehodí, s výsledky se nepracuje. Pokud chce šéf někoho vyhodit, může na kolegu něco vytáhnout. Existuje zde určité riziko.

HN: Začínají se už šéfové v Česku věnovat prevenci mobbingu a bossingu?

Existuje řada dobrých šéfů, kteří už pochopili, že šikana může být problém. Pomoci mohou preventivní programy. Dnes už se zaměstnanci osmělují jít se zaměstnavatelem do střetu, třeba i k soudu. Z toho může mít firma ostudu. Někteří nadřízení však začínají vést s podřízenými dialog, protože opravdu chtějí postavit kvalitní tým. To bez dialogu nejde.

HN: Některým lidem direktivní styl vedení vlastně vyhovuje...

Záleží na tom, jaký jsme kdo typ. Skutečně jsou lidé, kteří těžko snášejí týmový způsob práce. Když najdeme vztah k zaměstnancům podle jejich typů, hovoříme o takzvaném situačním způsobu vedení. Musíme přizpůsobit styl řízení tomu, co pracovník opravdu potřebuje. Například být pevnější v jeho vedení, když třeba začíná. Volnější pak můžeme být v situaci, kdy jde o zkušenějšího odborníka. V tom naši manažeři nejsou dost pružní. Hodně zápasí s tím, aby se naučili vyrovnat s odlišnostmi.

HN: Jak to, že šéfům nepřijde divné, když se během roku zcela vymění tým?

Tam bych vůbec váhal hovořit o týmu, protože ten potřebuje určitou soudržnost. Ta nespadne z nebe. Vytváří se určitou dobu.

HN: Pokud člověk řeší mobbing odchodem z firmy, co si s sebou nese?

Především je to křivda, se kterou odchází. Proto radíme klientům, aby v rámci možností bojovali. Musejí se ale naučit zvládat stres, aby je nezničil, nedostali vředy nebo neonemocněli rakovinou.

HN: Jaká existuje obrana proti mobbingu?

Místo citových projevů je dobré dodržovat dohodnutá pravidla. Ta ale musí být férová. Je nutné je vytvářet společně. Nemůže je definovat jen top management, který se pak diví, proč je ostatní nerespektují. Klíč je skutečně v tom, vést dialog a řídit organizaci průhledně. Šéfové nesmí mít postranní úmysly, například vytunelovávat firmu. Většina lidí má cit pro spravedlnost. Brzdou mobbingu může být více názorů a spoluúčast více lidí na vedení společnosti. To je v demokracii zásadní.

Pavel Beňo (59 let) je psycholog a filmař. Vede občanské sdružení Práce a vztahy, které se věnuje obětem šikany. Příklady mobbingu i bossingu zveřejňuje ve videorozhovorech na internetu (www.workrelations.eu).