První z nich je mistrovství v oboru. Pracovníci organizace jsou skutečnými odborníky ve svém oboru. To však neznamená, že by zároveň nedokázali vnímat novinky. Mistrovství nechápeme jako titul za zásluhy, ale spíše jako kontinuální proces učení se a přemýšlení, způsob práce a postoj ke světu.
Další podmínkou je způsob myšlení. Pracovníci umějí ve svém uvažování a výkonu své role v rámci organizace rozpoznávat vlastní předsudky a nefunkční rutiny. A umějí se jich zbavovat, tedy své mentální modely měnit.
Třetí podmínku lze shrnout jako vytváření a sdílení vizí. Každá organizace, tedy i běžný podnik, sestává ze souboru vizí, které zaměstnanci mají o jejím účelu a smyslu. Ty podstatné představy přesahují jednotlivce a jsou sdíleny všemi. Často jsou jen implicitní, a je proto nutné je formulovat otevřeně, stále prověřovat jejich funkčnost, v případě potřeby je nově formulovat a hlavně je sdílet s ostatními. Jasné a sdílené vize jsou společnými řídícími principy, se kterými se lidé ztotožňují a v jejichž rámci si vytvářejí své vlastní vize, které je osobně motivují.
Čtvrtým bodem je týmové učení. Úspěch každé organizace závisí na součinnosti týmů odborníků, kvalitě každého z nich a jejich schopnosti pracovat dohromady. Kultura organizace proto musí podporovat ochotu lidí jednat jako tým, a ne jen každý sám za sebe. To vyžaduje důvěru, schopnost komunikace (slyšet, co druzí říkají) a ochotu sdílet informace. Základem učících se organizací nejsou špičkoví jednotlivci, ale učící se týmy.
Systémové myšlení
Konečně poslední podmínkou je systémové myšlení. Organizace je součástí širších vazeb. Právě kvůli neschopnosti vidět souvislosti v této dynamice vazeb vzniká řada problémů. Chování organizace je výsledkem řady skrytých faktorů, jejich působení je potřeba pochopit. Bez systémového myšlení nepomůže zvládnutí předchozích podmínek dosáhnout kýženého cíle. Tato podmínka je ze všech pěti zásad nejdůležitější.
Schopnost efektivně se učit a rozvíjet je tedy významným rysem firemní kultury. Tento přístup je nutné uplatnit v rámci všech aktivit organizace - od analýzy dobrých nápadů a chyb při skončeném projektu přes rozbor slabých a silných stránek marketinkové kampaně po smysluplné využití informací získaných během školení a hlavně dovedností a znalostí vlastních lidí.
Právě posledně jmenovaný zdroj rozvoje je ale v českých společnostech stále ještě značně opomíjen, a to k jejich velké škodě. Zaměstnanci českých podniků tráví (podle studie PricewaterhouseCoopers PayWell - Personální controlling) v průměru dvě třetiny času věnovaného školení u nějaké externí instituce či školitele. Pro podniky v Evropské unii je přitom typický zhruba poloviční podíl interního školení na vzdělávacích aktivitách.
Také podíváme-li se na přístup podniků s nejvyšším nárůstem obratu na zaměstnance ve srovnání s ostatními společnostmi, je závěr jednoznačný: ti úspěšnější využívají interních zdrojů pro více než 40 procent školení, zatímco ti ostatní jen pro jednu čtvrtinu.
Pod pojmem interní školení si nelze představovat jen klasické školení vedené vlastním zaměstnancem. Možnosti interního rozvoje jsou mnohem bohatší a interní zdroje se vyplatí využít především u specifických a často dlouhodobých školicích metod, které vyžadují dobrou znalost vnitřního prostředí firmy. Patří sem zejména školení na pracovišti ("on the job"), tzv. action learning (tedy "učení se jednáním"), koučování, mentorování, rozvíjení sdílených databází znalostí apod., zdrojů zkušeností z praxe.
Výhodou je znalost poměrů
Výhodou intenzívnějšího využití vlastních pracovníků nejsou jen nižší náklady, než když školení zajišťuje externí dodavatel. Rozvoj pomocí interních zdrojů lze mnohem lépe realizovat tak, aby přesně odpovídal specifickým potřebám a situaci podniku. Zaměstnanec, který působí jako školitel, mentor, kouč atd., zpravidla přesně ví, kde jsou bolavá místa, na co se zaměřit a jak to pojmout. Dobře zná každodenní praxi a často i individuální nedostatky svých kolegů, jejichž rozvoj mu je svěřen. Jedná se navíc o svého druhu prestižní úkol (mohou to dělat jen ti zaměstnanci, kteří "na to mají"), který může pomoci také zvýšit motivaci.
Na řadu dovedností je samozřejmě výhodnější a efektivnější využít externích školení. Ale i to lze lépe interně zužitkovat, jestliže pracovník, který se takového školení zúčastnil, musí ostatním předat naučené poznatky.
I sám školící pracovník si řadu věcí lépe ujasní a dá do kontextu fungování svého podniku. Případná diskuse může odhalit netušené způsoby dalšího využití získaných informací.
Autor je konzultantem v oddělení Poradenství pro lidské zdroje, PricewaterhouseCoopers.
