Naďa Grosamová: S koučem se lidé dívají na problém nezaujatě

HN: V čem je náročné koučování týmu?

Náročnější je v tom, že dochází k většímu počtu interakcí v týmu. Lidé mají mezi sebou různé vztahy a vazby. Proto se někdy koučování musí vést i v několika vrstvách. Svou roli hraje i to, v čem se chce tým konkrétně posunout.

HN: Jak může být tým početný?

Pracujeme s těmi, které mají od osmi do deseti lidí. Většinou je v nich zapojeno především vedení firem, nejde o příliš početnou skupinu. Pokud se sejde více lidí, pracují s nimi dva koučové.

HN: Proč si zvou firmy kouče?

Zadání je skutečně různé. Pokud kouč pracuje s vrcholovým vedením, potkává vyhraněné typy osobností. Setkala jsem se s týmem, kde se vyskytovali vynikající jedinci s velkou zkušeností ve vedení firem. Zadání pro kouče spočívalo v tom, aby vhodným způsobem sjednotil tyto "sólisty". Uspořádali jsme pro ně čtyři několikahodinová sezení. Abychom mohli lépe znázornit posun všech vztahů v týmu, používáme s Radvanem Bahbouhem vynikající pomůcku, takzvané sociomapy. Lidé se dobře orientují v obrazech a nejlépe v obrazech map.

HN: Kdo vymyslel sociomapy?

Jde o ryze českou metodu, kterou před třinácti lety vytvořil právě Radvan Bahbouh. Spojil znalosti z několika oborů, protože vystudoval matematicko-fyzikální fakultu, psychologii, medicínu a pedagogiku. Jinak podobný podnět vzešel od Evropské organizace pro kosmický výzkum a astronautiku, která potřebovala zjistit, jak vybírat lidi na paluby kosmických lidí. Zájem měla také armáda. Ta potřebovala vědět, jaké typy lidí by měla vysadit do rizikových oblastí.

HN: Co všechno zobrazuje sociomapa v případě pracovního týmu?

Jde o vizualizaci současného stavu daného pracovního týmu. Sociomapa zobrazuje sociální vztahy a vazby. Může ale zobrazovat cokoli, co se odehrává v sociálním prostředí. Pro větší názornost používáme animaci. Můžete si to představit tak, že sedíte v malém vrtulníčku a letíte nad "krajinou" svého týmu. Ze své pozice vidíte, ke komu máte nejblíž, ke komu nejdále.

HN: Co nejčastěji zjišťujete mezi manažery?

Nejčastěji měříme kvalitu komunikace a spolupráci mezi členy skupiny, jejich vztahy a neformální týmy. Zjišťujeme, kdo má odbornou autoritu, kdo ovlivňuje ostatní nebo požívá důvěry mezi ostatními. Zkoumáme také podobnost a psychologické profily lidí.

HN: Existují různé typy sociomap?

Rozlišujeme dva druhy map, přímé a nepřímé. Nepřímé jsou ty, které pracují s nepřímými daty z testování. Používáme v nich test Hoganovy profesní diagnostiky. Vytváříme sociomapu manažerského týmu a zjišťujeme, zda má předpoklady, aby byl výkonný. Výstupy popisují rizika, do kterých se mohou manažeři dostat ve stresu a blokovat tak dosahování výsledků.

HN: A přímé sociomapy?

Ty jsou téměř jako meteorologická mapa. Zjišťují, jaká je momentální atmosféra v týmu z hlediska komunikace, kvality vstupů a výstupů, které lidé mezi sebou mají.

HN: Jak často by se měly takové sociomapy dělat?

Je účinné dělat přímé sociomapy tak jednou za půl roku. Nepřímé pak tak jednou za dva až tři roky. Přímé sociomapy odrážejí to, jak se obměňuje atmosféra v týmu. Lidé se během doby mění, procházejí vnitřní proměnou třeba při individuálním koučování.

HN: Co všechno ještě zjišťujete, než "vytvarujete" správnou mapu?

Posíláme lidem předem dotazník, na který odpovídají. Jsou tam otázky pro jednotlivce a týkají se konkrétních problémů. Děláme jednak reálnou mapu, ale také tu ideální. Popisujeme, jaký je nynější stav a jak by měl vypadat ideálně. Lidé se učí číst v mapách, postupně chápou, co musí změnit ve své metodě práce a způsobu komunikace, aby byli úspěšnější.

HN: Je na mapě zřetelně vidět, jak se tým během doby proměňuje?

Můžeme se společně podívat na historii týmu. Je názorně vidět, jak se tým během času vyvíjel. To přispívá k otevřenější komunikaci. Lidé se s koučem naučí mezi sebou otevřeně komunikovat. To si automaticky přenášejí i do běžného pracovního prostředí. Dovedou si pak dát kvalitní otevřenou zpětnou vazbu. Nejde primárně o hodnocení druhého člověka, ale o nastavení dobré spolupráce.

HN: Jak se vyhnete konfliktům?

Když si lidé mají mezi sebou vyříkat věci, které špatně fungují, může dojít ke konfliktu docela snadno. Pokud se však problémy přenesou na sociomapu, tak ten problém už neleží mezi nimi, ale před nimi. Navíc jim profesionální kouč klade otázky tak, aby nalezli své odpovědi. Mohou snadněji poznat, jak využít rozdílnost mezi lidmi jako svůj potenciál. Lidé se totiž příliš často orientují spíš na to, co nejde, nefunguje nebo co nemají. My se v týmovém koučování naopak zaměřujeme na to, co už existuje a je možné využít. Chceme členy týmu povzbudit, aby využili všeho, co mají k dispozici, a to v plné míře.

HN: Co když některé lidi nejde sladit, protože jsou příliš odlišní?

Někdy je odlišnost přínosem, záleží na chtění a šikovnosti členů týmu. Například v jedné organizaci jsme přišli na to, že ne vrcholový tým, ale střední management má tendenci zveličovat situace, a není příliš výkonný. V praxi to znamená, že o problému spíš donekonečna mluví, ale nezvýší vůbec svůj výkon. Vedení firmy po konzultaci s koučem pochopilo, že buď bude muset zásadně proměnit tým, nebo vytáhnout talenty zespodu.

HN: Co všechno může hrát roli?

Jde o různé skryté motivy. Někdo je více orientován na uznání od druhých, pro jiného je důležitý pocit bezpečí, potřebuje mít v životě řád a věci si dopředu plánovat. Nemůže pracovat v organizaci, kde jsou změny na pořádku dne a jež má chaotický charakter. Pro řadu lidí je motivací poznání, vzdělávání a samozřejmě také finance.

HN: V čem je sociomapa užitečná?

Jejich význam je v tom, že manažeři v bezpečném a rychlém formátu uvidí to, co jim může podpořit a zkvalitnit všechny pracovní procesy a vztahy. S koučem mohou v týmu společně sladit lidi s naprosto rozdílnými zájmy. Pokud se jednotliví členové respektují, dovedou se sladit, jsou úspěšnější.

HN: Jak to vypadá konkrétně v praxi?

Nedávno jsme zažili situaci, že tým "poskočil" v kvalitě komunikace tak rychle, že jsme to vůbec nečekali. Povedlo se, že lidé, kteří měli pracovat těsněji spolu, se jako by "docentrovali". Lidé na okraji se jako by přisunuli, protože našli vhodný způsob, jak spolu vzájemně mluvit.

Naďa Grosamová je koučem top manažerů. Absolvovala psychologii a postgraduální studium aplikované psychologie na FF UK Praha a Evropský výcvikový program v psychoterapii a poradenství zaměřený na klienta. Garantuje jej Person Centered Approach Institute v Lugano. V roce 2006 získala akreditaci od mezinárodní komise Akreditovaný kouč supervizor.