HN: Píšete knihy o řízení firmy, nyní i příběhy pro HN. Proč píšete?
Psaní je pro mě hobby. První příběh jsem napsal ve třinácti letech o tom, jak se můj otec převlékl za Mikuláše, šlápl si na prostěradlo a proletěl skleněnými dveřmi. Nebyla to pravda, ale paní učitelce se to líbilo a mě to motivovalo.
HN: Poznávají se manažeři ve vašich knihách?
To víte, že ano. Občas se mě někteří ptají, zda jsem psal o nich. Říkám jim, ten příběh není o tobě, je o kolegovi. Smějí se a chápou nadsázku. Šéfové jsou často sešněrováni mechanismem své firmy. Když si příběhy přečtou, zasmějí se. Nikdo se zatím neurazil.
HN: Manažeři jsou dnešní superstar. Jsou ti nejlepší trochu rytíři?
Myslím si, že ano. Pár jsem jich potkal. Manažerský svět je vlastně jednoduchý. Dříve šel lovec na mamuta, a pokud nebyl schopný, domů se už nevrátil. Když byl silný a šikovný, tak ho dovlekl domů. Ta jednoduchost, ten základní atavismus přežití, zůstává. Dobrý manažer potřebuje pár věcí. Určit směr lidem, zavelet, říci jim, co dělají špatně a příliš se neohlížet dozadu.
HN: Jak jako konzultant manažerů poznáte, co se potřebují naučit?
To hlavní, co dělám, je vrcholový koučink. Školím generální ředitele nebo top manažery. Zaměřuji se především na výkon. Nejsem typický kouč, který čeká, až si manažer najde správnou cestu sám. V mnoha případech, hlavně na nižší úrovni, si často vyhrnu rukávy a jdu firmu chvíli řídit za něj. Když ale někoho školím, musím vidět potenciál. V tu chvíli získávám obrovskou motivaci. Svrbí mě ruce, abych z něj dostal to nejlepší. Když se mi to podaří, cítím stejné uspokojení, jako bych postavil dům.
HN: Je běžné jít tak s kůží na trh?
Není to běžné. Vycházím ze své zkušenosti. Rozdělil jsem si úrovně řízení do tří stupňů. Když manažeři chtějí někoho řídit, musí nejprve rozumět všem firemním procesům, umět je hodnotit a kontrolovat. Potřebují ovládat "tvrdé" dovednosti. Jinak si je lidé začnou řídit k obrazu svému nebo si z nich dělají legraci. Školím například mladé "borce", kteří si myslí, že mezi klíčové dovednosti patří schopnost pracovat s motivací, týmová spolupráce a dobrá atmosféra. Nastaví si sice hezké, ale nenáročné prostředí a ocitnou se ve vlastních kleštích. Nejprve je třeba nastavit náročné a jasně měřitelné cíle, teprve potom lidi motivovat a podporovat. Třetí úroveň řízení, kde teprve začíná zajímavá manažerská práce, jsou vize a strategie.
HN: Jaká je častá "dětská nemoc" šéfů?
Často se mi stává, že i dobrý manažer, kterému je třicet nebo pětatřicet, si neumí poradit s týmem. Ten naopak úkoluje jeho. Šéf je přetížený, protože si s ním podřízení šikovně pohrávají. Přitom žije v tlaku seshora i zespoda a často neví kudy kam. A ještě obhajuje lidi pod sebou, přestože na něj kolegové přehrávají svoje záležitosti, za které mají nést zodpovědnost.
HN: Kolik lidí za rok koučujete?
Tak kolem deseti, protože taková práce je obrovsky vyčerpávající. Pracuji s rozmanitými klienty. Náročné jsou třeba celodenní koučinky. Od rána do večera s manažerem řeším věci za pochodu. Funguji jako jeho supervisor. Po půl roce většinou začne "valit" firmu dopředu.
HN: Jste spolumajitelem poradenské firmy M.C. Triton. Jakými principy se ve firmě řídíte?
Máme pět základních hodnot. Nejdůležitější je však vlastní zodpovědnost jednotlivce za svůj rozvoj a výkonnost. Snažíme se, aby byl každý maximálně samostatný. Musí být pro firmu přínosný. Máme lidi v Bulharsku, na Slovensku a v Česku. V každé zemi je trochu jiná kultura a musíte k ní mít respekt. Třeba Bulhaři jsou otevření a citliví, víc si povídají. Na druhou stranu je dobré vědět, že je musíte více kontrolovat. Slováci vám rovnou řeknou, co si myslí. Když je naštvete, tak vám sprostě vynadají, ale za chvíli o ničem neví.
HN: A v Česku?
V Česku vám člověk nic přímo neřekne, ale začne se podle toho chovat. Když zde pracujete, tak vám Češi jen neradi něco závazně slíbí. Nemůžete si být stoprocentně jisti, že budou mít stejný názor i následující den, protože pořád všechno analyzují. Často se jim rozhodnutí rozleží v hlavě až druhý den. Musíte předem počítat s tím, že se podmínky ještě trochu změní. Pokud to víte, tak vás nerozhodí, když druhý den nastane změna.
HN: Absolvoval jste Moskevský institut řízení a vyrostl za socialismu. Kde se ve vás vzala odpovědnost za výsledky?
Možná jsem získal obchodní talent po babičce, která měla krámek a ponoukala dědečka k obchodu. Ale i když jsem studoval v Sovětském svazu, tak na škole i v té době studovali lidé různých národností. I v těch podmínkách třeba lidé z Kavkazu podnikali, nebo z našeho pohledu kšeftovali. Měl jsem spoustu kamarádů Gruzínců, Osetinců, Kazachů. Když jsem se vrátil do Česka, tak jsem všechno viděl z úplně jiné perspektivy.
HN: Jaké to je, když se manažer vrátí po dlouhé době domů?
Některé návraty jsou velmi kruté. Koučuji několik lidí v cizině. Někdy si nepřejí nic jiného, než aby už byli doma. V zahraničí pracují velmi tvrdě. Kolikrát zahánějí lidi do úzkých, protože pracují i večer, aby měli výsledky. Nemají vůbec na nic čas a hodně se vyčerpají. A těší se domů, až si všechno vynahradí. Jenže rodina se zatím nepozorovaně rozpadá.
HN: Když prý manažer řekne, že se kvůli rodině nepřestěhuje, sám se ve své kariéře diskvalifikuje...
Řeknu svoji zkušenost. Velice rád cestuji. Ale mám rodinu, která by byla moc ráda se mnou. Sám jsem na vlastní kůži zažil, že návrat není snadný. Rodina si bez vás zvykne na jiný rytmus. A když se vrátíte, připadáte si trochu jako host. Ostatní členové rodiny mají svoje problémy a sžívání je v mnoha rovinách složité a potřebuje čas. Ne každý je toho schopen. Vážím si lidí, kteří řeknou, já mám rodinu, to je moje priorita a potřebuji být tady. V naší firmě máme i takové lidi. Samozřejmě bychom byli rádi, kdyby šli do zahraničí, protože jsou velice schopní. Ale respektujeme jejich rozhodnutí.
HN: Headhunteři nemohou najít místo pro lidi přes čtyřicet. Ti se zoufale bojí o pozici. Proč?
Podívejte se o deset let zpátky. Často přijali "zlatou klec" a moc se toho nenaučili. A teď si to uvědomují. Ve velkých firmách najdete i pětatřicetileté starce. Začali v pětadvaceti, dostali velké peníze a kompetence. Dnes řadu věcí dělají rutinně, protože firmy nějak "šlapou". Ale to se změní, jde o přirozený proces. Společnost jde nahoru, všem je chvíli dobře, pak lidé "popadají" a musí začít znovu. Je to koloběh. Ti lidé potřebují začít na sobě zase pracovat.
Pavel Vosoba (50 let) je poradcem a spolumajitelem poradenské společnosti M.C. Triton. Studoval Moskevský institut řízení. Je zaměřený na exekutivní poradenství, v krátkém čase sestaví tým a vytvoří silný tlak, pod kterým se firma rychle vyvíjí. Napsal pět knih: Firemní inteligence, Řízení firemních financí, Změna finančního myšlení, Dokonalé služby a Dokonalá manažerská selhání.
