6 tipů, jak vést efektivní poradu

Manažeři podle výzkumů stráví na poradách padesát i více procent pracovní doby. Zejména v korporací existují lidé, kteří kvůli tomu firmě nepřinášejí nijak velkou přidanou hodnotu. A tak když krize donutila firmy přemýšlet o nákladech, začalo se mluvit i o efektivitě porad.

"Každá porada ubírá čas na vlastní práci, kterou má člověk odvést. Zvlášť když tam člověk nemá co dělat ani co říci," říká personální manažerka a koučka Tereza Kožuská. Přesto jsou porady pro fungování jakékoli organizace nezbytné. Účelné porady řeší problémy, vychovávají lidi a pomáhají budovat tým. Špatné jsou mrháním času a vytvářejí prostor pro další problémy. Jak tedy vést poradu, aby byla efektivní?

1. Příprava, příprava a zase příprava

Zní to banálně, ale platí to beze zbytku. O kvalitě porady rozhoduje příprava. Zásada číslo jedna je vědět, čeho chcete docílit. S tím souvisí, koho na poradu pozvete. "Kapitola sama pro sebe jsou v korporacích například velké konference přes internet. Jde o mezinárodní poradu, a tak si manažeři netroufnou se otevřeně vyvázat. Ale když už trvá hodinu nebo dvě, někteří z nich si bokem dělají své věci nebo při poslouchání cizích problémů usínají," říká Tereza Kožuská. "Přitom by stačilo vyřešit téma porady dopředu a rozeslat to zúčastněným v zápisu," doporučuje Tereza Kožuská. Přesně tak to dělají například v Saxo Bank London. "Snažíme se, aby každý účastník zaslal nejdříve agendu, kterou potřebuje řešit. Té se držíme, abychom ve finále neprobírali něco, na čem jsme se vůbec nedohodli," vysvětluje Karol Piovarscy, generální ředitel Saxo Bank pro střední Evropu.

Ovšem to znamená dát všem vědět s předstihem. Ale ruku na srdce, o kolika poradách jste se dozvěděli jen náhodou? Nebo upozornění přišlo na poslední chvíli? A kolikrát jste až na místě zjistili, že poradu nadřízený na poslední chvíli zrušil? Takové kolapsy jen kradou všem čas.

2. Zvolte vhodné místo a čas

"Kontakt manažera s týmem musí být úměrný. Když jsou porady příliš často, lidé jsou zbytečně vytrháváni z práce. Když kontakt chybí, zaměstnanci se vlastně řídí sami," upozorňuje Tereza Kožuská. Tým pak vůbec nemusí naplňovat strategii firmy, zaměstnanci pracují spíše ze zvyku nebo si vybírají hlavně to, co je baví.

"Někdy je lepší krátká a rychlá informační porada než padesát e-mailů od kolegů. Ve velkých firmách není padesát až sto mailů denně žádnou výjimkou, a pak nemáte čas na práci," vysvětluje Tereza Kožuská. Krátké informační porady se osvědčují hlavně u projektové práce. Nic se na nich neřeší, projektový manažer si dělá dílčí kontrolu o tom, jestli se projekt někde nezadrhl.

Charakteru porady by mělo odpovídat i místo. Jiné podmínky potřebuje tým pro půldenní poradu, na níž se budou řešit důležité problémy. Jeho výkon podpoří dostatek světla, stěny vymalované pozitivními barvami nebo malé občerstvení. Menší nároky na komfort má krátká patnáctiminutová schůzka. Aby se ale z krátké schůzky nestala porada na celé dopoledne, vyplatí se rezervovat pro ni určitý čas. Například ve společnosti LMC, která provozuje personální servery na prace.cz a jobs.cz, měli dříve problém s malým počtem zasedacích místností. Poté, co pracovníci prošli intenzivním skupinovým koučinkem, dospěli k názoru, že problémem jsou ve skutečnosti neefektivní a zbytečně dlouhé porady. Aby je zkrátili, využili triku, který doporučují psychologové. Pomáhá vymezit si čas, po který se lidé určité činnosti věnují - ale opravdu s plnou pozorností. Je to obrovský tlak na efektivitu práce.

A kdy se radit? Přestože se ve většině firem porady konají hned po víkendu, podle zkušeností personalistů je vhodnější doba spíše v úterý a ve středu, kdy už jsou lidé více "rozjetí". Lépe dopoledne, kdy mozek ještě pracuje naplno.

3. Šéf musí být schopný moderátor

Samotný průběh porady zásadním způsobem ovlivňuje člověk, který ji vede. "Nesmí se bát přerušit skupinu, pokud debata nevede správným směrem," upozorňuje Karol Piovarscy. Když to neudělá, plýtvá se potenciálem účastníků.

Když šéf neumí odlišit podstatné věci od vedlejších, je zákonité, že se debata rozpadá. Diskuse se "větví" a porada končí chaosem. Přestože se většinou protáhne, stejně zúčastnění odcházejí s tím, že se neprobralo to podstatné. "Zbraní" toho, kdo poradu vede, je jakýkoli způsob, kterým vymezí čas. Karol Piovarscy používá jeden speciální trik: "Když dopředu vím, že mítink může být moc dlouhý a bez výrazných výsledků, navrhu jej uspořádat v místnosti, kde je méně než 20 stupňů, aby se zúčastnění necítili moc pohodlně."

Šéf musí být trochu krotitel. Některé burcuje, jiné krotí ve slovních exhibicích. Přílišná asertivita jedince může poradu úplně rozbít. Snadným řešením je pověřit jej konkrétním úkolem - pořizováním zápisu, hlídáním času nebo vedením porady.

4. Určete, kdo je za co odpovědný. Konkrétně

Častým nešvarem v českém prostředí je nekonkrétní vyjadřování. Věty jako "Domluvte se s těmi, kdo k tomu mají co říci" nebo "Někdo by měl zařídit..." či "Někoho tím pověříme..." by na poradách měly být tabu. Děje se tak většinou v případech, kdy šéf nemá představu, jak úkoly přesně personálně zaštítit. Ale pokud není jasně rozdělená zodpovědnost a termíny splnění úkolů, úkoly často vyšumí do ztracena.

Podobnou chybou je vystřelit na konci porady směrem k týmu otázku typu "Je vám vše jasné? Odpověď je většinou ano, ale za týden to už vypadá, že každý seděl na jiné poradě. Vyplatí se kontrolními otázkami prověřit, zda ostatní své úkoly pochopili. Požadavky z porad ale platí na obě strany. Pokud se sliby šéfů nestanou skutkem, přestanou podřízení to, co se říká na poradách, brzy brát vážně.

5. Pořizujte zápis z každé porady

Alespoň stručný závěr v bodech, hlavně co se týče termínů a osob, by měl vzniknout vždy. "Osvědčilo se nám také, že každý po poradě posílá své připomínky a poznatky. Úlohou moderátora je zesumarizovat všechny informace a zaslat je všem zúčastněným," doporučuje Karol Piovarscy.

Mnoho firem zápis ukládá na webu, kam může nahlédnout třeba i člověk pracující z domova nebo ten, kdo si nějakou věc potřebuje připomenout. Výhodou takového "archivu" je i to, že se můžeme vracet k závěrům, které jsme učinili nejen minulý týden, ale třeba před dvěma třemi měsíci.

6. Osobní problémy řešte jinde

Záležitosti osobního charakteru nebo otázka atmosféry v týmu a toho, jak manažer tým vede, na běžnou provozní poradu nepatří. Existují pro to jiné nástroje, většinou na bázi organizované zpětné vazby, a ty jsou doménou personálního oddělení. Třeba pro vztah tým-šéf se v takových případech osvědčuje práce s metodou hodnocení 360 stupňů. Jde o profesionální nástroj, který standardizovanou formou a vhodným způsobem změří nejen, jak hodnotí šéfové podřízené, ale i naopak.Bohužel čeští šéfové se takovému měření velmi často brání. Představa, že mají podřízení právo hodnotit jejich práci, je pro mnohé děsivá.

Někdy ale stačí k obroušení leckteré třecí plochy jen více komunikovat. Setkat se zaměstnancem třeba u kávy a věci si vyříkat mezi čtyřma očima. Pak osobní spory nezatěžují zbytečně celý tým a neotravují atmosféru provozních porad. A ty díky tomu mohou být konstruktivní.

Devatero dobře organizované porady

1. Respektujte přesné začátky porad. Pozdní příchody by měly být tolerovány jen z vážných důvodů.

2. Především ten, kdo poradu řídí, musí přijít sám včas.

3. Podklady k jednání by účastníci měli dostat předem.

4. Vyberte vhodné prostředí podle toho, na jak dlouho a za jakým účelem se chcete s kolegy sejít.

5. Porada by neměla být dlouhá, pozornost lidí rychle klesá.

6. Na společné poradě se nemají řešit individuální problémy.

7. Jednat by se mělo na základě faktů, ne domněnek.

8. Tolerovat se nemá skákání do řeči ani znevažování myšlenek druhých, i když je účastníci porady nakonec odmítnou.

9. Šéf by měl zamezit osobním invektivám, ani se jich nedopouštět.

Jak probíhají vaše pracovní setkání?

Nabízíme vám několik otázek. Odpověď na ně pomůže určit, jestli porady ve vaší firmě pomáhají zvyšovat výkon, nebo vás jen okrádají o čas.

V jaké náladě odcházíte z porady?

Máte jistotu, že rozumíte svým podřízeným? A že vám podřízení rozumějí?

Chcete, aby na příští poradě proběhlo něco jinak?

Nezapomněli jste pochválit členy svého týmu a motivovat je pro zadané úkoly?