VŠE o... vztahu marketingu a prodeje

Výstižně charakterizovali vztah mezi marketingovým a prodejním oddělením nestor marketingových teorií Philip Kotler a jeho kolegové Neil Rackham a Suj Krishnaswamy. Přirovnali jej k Montekům a Kapuletům, rodinám ze Shakespearova dramatu Romeo a Julie.

U znesvářených stran vidíme typické příznaky meziskupinových konfliktů, jako jsou nepřátelská atmosféra, podceňování protistrany, negativní stereotypy a předsudky, snaha o nadřazenost, oslabení vzájemné důvěry, nedostatek soudržnosti a pozitivní komunikace. Dlouhotrvající nesoulad marketingu a prodeje, oddělení přímo zodpovědných za úspěch firmy na trhu, může mít pro firmu závažné důsledky. Ať už v podobě snížení efektivity marketingových a obchodních aktivit, nebo v ohrožení konkurenceschopnosti a poškozování značky.

Mezi časté příčiny neefektivní spolupráce patří rozdílné postoje, způsob myšlení i úroveň vzdělání. Zaměstnanci obchodního oddělení jsou silně orientováni na výsledky a krátkodobé cíle. Jejich práce je individuální, rutinní, zaměřená na osobní vztahy. Marketéři jsou nastaveni přesně opačně. Jsou analytičtí, orientovaní na výrobek a značku, mají především dlouhodobé cíle a pracují v týmu.

Kromě odlišného kvalifikačního, osobnostního a pracovního profilu situaci někdy komplikují i rozdílně nastavené principy odměňování a cíle. Cíle bývají v rozporu i přesto, že mají směřovat ke společnému výsledku (podílu na trhu, zisku, obratu) definovanému celofiremním byznysplánem. Bitva Monteků a Kapuletů každoročně vrcholí při rozdělování rozpočtu. Jeho výše totiž v mnoha firmách odráží moc a sílu prodejních a marketingových ředitelů.

Není náhodou, že oblast integračních, tedy spojujících mechanismů představuje v akademické rovině nejčastěji zkoumané téma v rámci studií orientovaných na eliminaci třecích ploch mezi prodejem a marketingem. Na hlavních principech panuje shoda. Jako nejefektivnější je zmiňována obousměrná komunikace, která ovšem musí mít řízenou formu, aby se nestala zahlcující a obtěžující. S ní úzce souvisí otevřený přístup k datům, informačním zdrojům a vypracovaným analýzám.

Mnoho autorů vidí nezastupitelnou úlohu při zvyšování úrovně spolupráce v nastavení společných cílů, které musí být spojeno se stejnou mírou aktivity a stejně nastavenou odměnou obou stran. V této souvislosti se nabízí spojení oddělení prodeje a marketingu do jednoho celku s jednotným vedením. Mnoho zastánců tento přístup ale nemá, protože přirozené požadavky na práci prodejců a marketérů jsou velmi rozdílné a pouhé spojení do společného oddělení negativně ovlivňuje flexibilitu a efektivitu jejich práce.

Významným spojujícím mechanismem je vytváření týmových projektů. Řešitelský tým tak tvoří zástupci marketingu i prodeje s dobrými neformálními vztahy. Výzkumy ukazují na jeden důležitý aspekt: hlavní roli při nastavování zdravé spolupráce mezi marketingem a prodejem musí hrát vrcholový management. Měl by aktivně přistupovat k řešení konfliktů a zdůrazňovat přínosy harmonického vztahu obou oddělení.

Nejnovější výzkumy naznačují, že důvody vzniku konfliktů mezi prodejem a marketingem zůstávají po dlouhou dobu víceméně beze změny, přestože k odstranění bariér řešení existují. Je otázkou, do jaké míry jsou zodpovědní manažeři o jejich existenci informováni.