Pět rad, jak ustát rychlý růst počtu zaměstnanců

Před více než pěti lety se Tereza Busby stala prvním zaměstnancem začínající nadějné společnosti NetSuite. Dnes má brněnská pobočka kalifornského podniku se zaměřením na on-line správu firemních dat přes 500 zaměstnanců a další nabírá. "Každý rok vlastně pracujeme v úplně jiné firmě, co se velikosti týká. Co funguje a je udržitelné pro 50 zaměstnanců, není možné poskytovat 300 nebo 500 zaměstnanců," říká Busby, HR ředitelka v NetSuite.

A v tom je právě háček. Pár zaměstnanců je možno řídit z jedné židle. Jiné je to však u 25 zaměstnanců a zcela jiné u stovek. Firmě NetSuite se daří z pohledu personální politiky růst kočírovat. Ne každý podnik ale slaví podobné úspěchy. Zeptali jsme se společností, které rychlý růst zažily, jak ho při nabírání zaměstnanců ustát.

1. Jasná strategie a velikost týmu

Každá firma by měla mít v první řadě svoji strategii. Nezáleží na tom, jak rozsáhlou, ale jasnou, aby bylo patrné, kam směřuje dlouhodobě a jaké kroky ji k vytyčenému cíli dovedou. "Strategie by měla být popsána minimálně na jeden rok dopředu, ideálně však na dva až tři roky. Měla by být součástí firemního plánu a mezi jeho hlavní body při prudkém růstu by měl patřit nábor a adaptace pracovníků," říká Andrea Linhartová Palánová, odbornice na řízení lidských zdrojů ve společnosti PwC.

Před samotným náborem si podniky často stanovují i velikost svého týmu. NetSuite roste z tohoto pohledu závratným tempem. Naopak poradenská společnost pro osobní a firemní růst GrowJob Institute startovala před 10 lety v pár lidech. Dnes jich má v Česku 25 a její hlavní konzultant Petr Ludwig považuje toto číslo za strop.

"Ona mentalita nekonečného růstu je tak trochu i mentalitou rakovinné buňky. Proto je pro nás důležitější kvalita před kvantitou. Raději budu mít pět dokonalých lidí než 50 průměrných. Hlavní byznysové kritérium je pro nás zvyšování obratu a zisku na hlavu," míní Ludwig. Otevírají ale další pobočky ve Velké Británii, Rusku a ve Spojených státech amerických, kde mají zatím dohromady 10 lidí.

2. Pozor na mikromanagement

Spoluzakladatelé společnosti Symbio Digital přestávali jednoho dne na jednotlivé oblasti s růstem firmy stačit, proto si začali nabírat specializované lidi, kteří měli větší znalosti a zkušenosti, a mohli tak práci vykonávat lépe. "Podařilo se mi postupně předat odpovědnost za finance a legislativu, projektové řízení a provoz firmy. Nakonec i HR, které je mojí srdeční záležitostí," vysvětluje Libor Šimon, jeden ze spoluzakladatelů.

Právě delegování odpovědnosti a pravomocí je dalším důležitým mezníkem. Mnoho šéfů si nese vše na svých bedrech a předávají úkoly a vedení jednotlivých oblastí, až když je pozdě. Důležité je nebát se pracovat s odborníky a ideálně s těmi, kteří mají předchozí zkušenost se start-upem.

S delegováním souvisí i hrozící mikromanagement, což je styl řízení, kdy manažer příliš kontroluje práci svých podřízených a zasahuje do ní, lpí na detailech, nedeleguje práci a zabývá se sám všemi detaily a operativou. "Takový styl řízení zhoršuje atmosféru v pracovním týmu, výkon jednotlivých členů, ale i samotného manažera, který nic nestíhá a přestává být efektivní," varuje Linhartová.

3. Ujasněte si, jaké vlastnosti má kandidát mít

Stala se ve firmě nějaká chyba v řízení lidských zdrojů, ze které jste se poučili? "Mohu zmínit například počáteční slabé zkušenosti s pohovory, které způsobily navazování spolupráce s lidmi, kteří by dnes již neprošli ani skrze první kolo," odpověděl na otázku Jakub Tížek, jeden ze zakladatelů konzultační společnosti James Grant.

Podobnou zkušenost měl téměř každý z dotazovaných. "Firmou mi prošlo tak 100 lidí, abych našel těch 25 pravých. Nyní mám sestavená přesná kritéria vlastností, jaké by ten ideální člověk měl mít. Hodně to pomáhá nedělat chybu kvůli prvnímu dojmu. Už bych si nikdy nevzal do týmu někoho, u koho bych cítil moc velké ego. To se jen velmi těžko mění," přidává se Ludwig z GrowJob Institutu.

Podle Šimona ze Symbio Digital nemá smysl dělat v tomto případě kompromis. Pokud si nejste jistí, raději uchazeče neberte. Spoluzakladatel společnosti Gina Boris Procházka si zajišťuje kvalitu zájemců o práci prostřednictvím vstupního úkolu. "Každý musí nejdříve splnit nějakou úlohu, než se přihlásí a dorazí. Tím se odfiltrují první střelci," popisuje.

4. Věnujte se pečlivému zaškolení

Na předchozí nábor úzce navazuje zapracování nových zaměstnanců do společnosti, s čímž souvisí samotná filozofie podniku a její procesy. "Vstup do fungující společnosti s pravidly a pevnými procesy není nikdy jednoduchý, a proto máme určeného člověka, který je novému pracovníkovi neustále k dispozici. Zároveň je vytvořena také dvoutýdenní ochranná lhůta, během které se může nováček ptát kohokoliv na cokoliv," říká k zapojení nových lidí Tížek z James Grantu. Podle něj je lepší věnovat dva dny důkladnému zaškolení než následně opravovat chyby a omyly.

Ani po této lhůtě ale nenechte dál své lidi bez dohledu a věnujte se jim. Scházejte se, sdílejte své myšlenky, nápady, příběhy z praxe a podporujte se.

5. Pečujte o firemní kulturu

Snad nejdůležitějším bodem je firemní kultura. Tu opečovávejte co nejdůkladněji. "Je třeba si uvědomit, v čem spočívá jedinečnost firmy, proč s ní lidé tráví dobrovolně většinu času, co je vlastně ta firemní kultura a co odlišuje danou skupinu lidí od jiné. A pak s tou kulturou aktivně pracovat a rozvíjet ji," doporučuje Šimon ze Symbio Digital.

Ve společnosti GrowJob Institute se například jednou za měsíc schází celý tým. Věnuje se právě firemní kultuře a lidé sdílejí příběhy z praxe, jak někomu konkrétně pomohli. "Ve firmě se snažíme podporovat autonomii lidí a zároveň specializaci. Člověka práce nejvíce baví, když má odpovědnost, dělá něco smysluplného a zohledňuje u toho své silné stránky," věří Ludwig. Mít spokojené zaměstnance, kteří doporučují svou firmu v okolí, je lepší než platit personální agentury, dodává Boris Procházka.