Manažer musí jít pořád do rizika. Strachem neposune sebe ani tým

Mladí lidé chtějí dnes nejen rychle kariérně růst, ale také naplno využít svůj volný čas. Ne vždy jsou ale na povýšení připraveni. Pak může nastat varianta takzvaného horizontálního povýšení, kdy si jedinec vyzkouší nejdříve vedení vlastního projektu. "Vždy ale říkám, že vést virtuální tým je mnohem těžší než mít lidi pod sebou. Nemáte přesně stanovené hranice a je těžší i motivovat členy týmu. Je to výborná škola," říká Martina Šmídochová, personální ředitelka v Dimension Data.

HN: Povýšila jste někdy nesprávného člověka? Jaký to mělo dopad?

V mém týmu se mi to zatím nestalo, nicméně za celou kariéru ano. Je to vždy na základě dohody, kdy o povýšení rozhoduje manažer v dané jednotce a pracovník HR je potom jako poradní hlas. Společně se nám podařilo povýšit člověka na pozici manažera a následně se nám to hodně nevyplatilo. Stává se to třeba u lidí, kteří jsou excelentní v prodeji, a říkáte si, že takového pracovníka musíte někam posunout. Zde se dělá nejvíce chyb. Není to pravidlo, ale z excelentního obchodníka se může stát špatný manažer, protože obchodníci pracují hodně individuálně. Najednou má řídit celý tým. V ředitelské funkci rozhodují výsledky za celý tým.

HN: Jak to dopadlo?

Po šesti měsících jsme udělali změnu. Bohužel s obchodníkem jsme se museli rozloučit, protože neunesl situaci, že by se měl posunout zpět. Mám ráda, když se manažeři vytipovávají dopředu, když protáhneme daného člověka minimanažerským kolečkem a zjistíme, jestli na to má. Realita ale bohužel bývá jiná, protože není čas. Pokud ale vím, že ten člověk má potenciál, tak mu může pomoci funkce takzvaného buddyho, který podporuje nováčky a posouvá se pomalu do manažerské pozice. Pak už vidím, jak se v nové roli chová, jaký styl používá, jestli s nováčkem, místo aby se mu snažil pomoci, nezačíná soutěžit.

HN: Je jednodušší vybírat lídry v menší firmě, jako je ta vaše, než v korporaci?

I v korporaci máte na starosti tým o určitém počtu lidí. Mluvila jsem v předchozích případech jak o mé firmě, tak o týmu, který jsem řídila v korporaci. Podle mě je důležité vyhledat jiné a ještě lepší lidi, kteří se od nás odlišují. Jako personalistka se více zaměřuji na lidskou stránku, obchodní výsledky pro mě nejsou až tak důležité. Zkrátka mám to v hlavě jinak nastavené. Ale není to dobře ani špatně. Každý z nás má ve své roli jiné cíle a podle toho se řídí. Možná tenkrát byla i moje chyba, že jsem nepřesvědčila toho manažera, abychom u obchodníka s povýšením ještě chvíli počkali. Většinou nás ale tlačí čas a někdy musíme jít do rizika. Může se pak stát, že na to kandidát doplatí − neúspěch ho může sestřelit dolů.

HN: Jak si udržet šikovného člověka, kterého ale nelze povýšit? Ať už proto, že ještě není připraven, nebo ho zkrátka už není kam povýšit.

Je několik cest. Jednou z nich je už jmenovaný buddy program. Další možností je ve firmách oblíbený interní mentoring. Člověka mohu použít jako mentora pro někoho jiného z jiného týmu. Ale on sám musí chtít někam růst. Ne jen takzvaně dělat kariéru, ale osobnostně růst. Pro některé lidi je důležité, aby rostli z hlediska znalostí, a je pak jednodušší jim rozšířit obzor prostřednictvím školení, certifikovaných kurzů. Tím roste i jejich prestiž, mají něco unikátního. Mohou vést i vlastní projekt. Nakonec ale, pokud jim firma nedává dostatečný prostor k růstu, hledají příležitost stejně jinde. Někdo chce zůstat kvůli finanční stránce. Pokud ale ke mně někdo přijde a řekne, že zůstane, když mu přidáme 15 až 20 procent, přijde za rok znovu. Pak musí firma zvážit, jak je ten člověk pro ni důležitý.

HN: Podle jednoho průzkumu je pro dnešní mladé lidi kariérní růst dost důležitý. Liší se dnešní generace ve věku zhruba od 25 do 35 let od stejné věkové skupiny před deseti lety?

Dříve byla tato skupina stejně jako dnes ambiciózní a ještě pro ni byla důležitá náplň práce. Ti lidé nehleděli na přesčasy. Ti dnešní chtějí rychle růst, ale zároveň vyznávají motto 'život začíná po práci'. Před 10 nebo 15 lety byla práce součástí i soukromého života, tehdy šlo mladým o to, aby je bavila. Dnešní mladší lidé umí pracovat s volným časem a najít rovnováhu mezi prací a soukromím. Jsou flexibilní. O kariérní růst jim jde, ale ne na úkor volného času. V tom je ten hlavní rozdíl.

HN: Kdo má nejmenší šanci být povýšen? Jsou to lidé takzvané temné triády − psychopati, narcisti a machiavelisti?

Je těžké takhle lidi škatulkovat, zažila jsem například jednu firmu, kde vládl trochu vojenský styl a podle toho si nabírali lidi. Možná na takové lidi pak platí něco jiného. Proto jsem pak byla zklamaná, když jeden regionální ředitel pronesl větu, že introvert by neměl být obchodníkem. Ale když je někdo introvert, ještě to neznamená, že neumí prezentovat, navazovat kontakt. Je to osoba, která jen nabíjí "baterky" v menším kolektivu. Jednu z vlastností, kterou by uchazeči o povýšení neměli mít, bych však zmínila − strach. Manažer musí jít často do rizika, a pokud má neustále strach, neposune ani sebe, ani tým. Neumí pořádně delegovat úkoly a hodně práce dělá za druhé, protože má strach, že jinak bude vždycky něco špatně.