Zaměstnanci nejsou lidské zdroje. Firmy, které to nepochopí, v digitální éře selžou, tvrdí partner poradenské firmy EY

Bez robotů, internetu věcí, analýzy velkých dat a dalších digitálních technologií nemá většina stávajících byznysů šanci přežít příští desetiletí. Myslí si to řada ekonomických a technologických odborníků, kteří poukazují na to, že lidská práce ve výrobních i obchodních oborech přestává dostačovat. Digitální stroje dokážou být často efektivnější a rychlejší.

K takovému názoru se přiklání čím dál více globálních i českých podniků. Spousta z nich se proto pouští do přestavby svých systémů v duchu probíhající digitalizace a čtvrté průmyslové revoluce.

Podle vedoucího partnera poradenské firmy EY pro digitalizaci Petra Knapa ovšem firmy nemohou spoléhat jen na progresivní technologie. "Když se podnik rozhodne přistoupit k vlastní digitální proměně, tak by měl nejprve změnit uvažování svých manažerů a zaměstnanců. A to nelze nijak urychlit," říká Knap, který si myslí, že pokud lidé nové technologie nepřijmou, je celá firma odsouzena k nezdaru.

HN: Proč je tak důležité digitalizaci prodat lidem ve firmě?

Protože jde o zásadní změnu. Vezměte si jen umělou inteligenci. Poprvé jsme jako lidstvo vytvořili technologii, která se může sama učit a být časem stejně chytrá jako lidé. Kvůli tomu přitom v některých oborech zmizí třeba polovina pracovních míst a lidi v nich nahradí roboti nebo počítače.

Manažeři firem, kterých se to bude týkat, proto musí vědět, jakým způsobem se s tím vyrovnají a jak budou motivovat zaměstnance, kteří nebudou muset odejít. Firmy musí určit nové role pro lidi, kteří s umělou inteligencí budou spolupracovat.

Propojit technologie s výrobou

HN: Uvědomují si české firmy, co všechno nynější technologický vývoj přináší?

My jsme loni provedli průzkum mezi 70 tuzemskými výrobními podniky, v němž jsme se ptali na jejich očekávání spojená s Průmyslem 4.0. Naprostá většina z nich potvrdila, že ve čtvrté průmyslové revoluci spatřují příležitost pro svůj další rozvoj. Skoro šedesáti procentům firem ovšem chyběli kvalifikovaní pracovníci, kteří by jim pomohli tuhle transformaci rozběhnout. Jenom každý pátý podnik ale provedl nějaké organizační změny a upravil svou firemní kulturu.

Právě proměna kultury je však podstatná. Speciálně výrobní firmy stále fungují v takovém tom vojenském režimu. Panuje v nich silná hierarchie a šlapou jako dobře promazaný stroj. To ale není dobré prostředí pro to, aby se firma mohla posouvat k inovacím a prací na nich lákala nové kvalifikované experty.

HN: Kde ovšem firmy takové odborníky seženou? Na pracovním trhu je jich nedostatek, a než školy vychovají nové, bude to několik let trvat.

To je jedna z klíčových otázek a já netvrdím, že mám na ni jednoduchou odpověď. Jsme svědky procesu, kdy IT čím dál více prorůstá do výroby. Už není možné počítat s tím, že podnik posílí své IT oddělení a bude mít vystaráno. Bude potřebovat lidi, kteří oblast počítačových technologií a výroby propojí. Dosud jsou tyto dva světy oddělené a moc si nerozumí.

Vezměte si jen datové analytiky. Různé senzory vám nyní poskytují enormní množství dat, která mohou sloužit ke zvýšení efektivity ve výrobě. Datoví odborníci pak musí stanovit, jak s takovými daty může pracovat třeba údržbář nebo plánovač výroby. Na trhu přitom máte poměrně málo lidí, kteří rozumí výrobě a zároveň mají ponětí o IT a naopak.

HN: Jakou cestou se tedy mají podniky vydat? Pomohou školení a motivace zaměstnanců, aby se posouvali na nové "digitální pozice"?

Rozhodně. Tenhle proces odhaluje, jak se zvyšuje důležitost HR, lidských zdrojů. Osobně ten pojem vůbec nemám rád. Ve firmě nemáme lidské zdroje, ale prostě lidi, tedy složité, komplikované a komplexní bytosti. Pokud k nim budeme přistupovat pouze jako ke zdrojům, tak se ve firmách žádné modernizace nedobereme. Ne úplně všem ale dochází, že naše tradiční postupy v HR a personalistice jsou přežité a přestávají fungovat, zejména pro zaměstnance do 30 let.

Myslím proto, že musíme najít zcela nové kariérní modely. Firmy se musí smířit třeba s tím, že jim nějaký zaměstnanec na určitý čas zmizí na volnou nohu. Nebo že bude ochotný s podnikem spolupracovat jen na určitých projektech. Když mu ale další lákavé projekty nedá, tak půjde dělat jinam.

Vedle toho se pochopitelně musí změnit také systém odměňování a způsob, jakým lidi motivujete a jakou formu práce jim nabízíte z hlediska zajímavosti a jejího rozsahu. Klasický vzdělávací model v tom všem ale pomůže jen zčásti. To je prostě ohromný tanker, který se novým směrem posune třeba za 18 let.

HN: Proč se vůbec musí firmy do digitalizace pouštět, když s sebou tento proces přináší tolik nepříjemných změn?

Je to prosté, příliš jiných alternativ nemají. V českých podmínkách vás do tohoto procesu typicky dotlačí zákazník. Řekne vám: S těmito digitálními systémy budete pracovat, tato a tato data nám poskytnete, jinak s vámi ukončíme spolupráci.

Zákazníci začnou mít na podniky takové nároky na flexibilitu a rychlost výroby, že jim nezbyde nic jiného než se do digitální modernizace pustit. Když nebude výroba založená na klasických technologiích stíhat, tak ji zkrátka doplní analýza dat. Ta pomůže ke zrychlení celého procesu, a navíc povede třeba k prediktivní údržbě strojů, aby nedocházelo k prodlevám ve výrobě.

Za západní Evropou zaostáváme

HN: Jak daleko jsou s digitalizací české podniky?

Nemáme k dispozici statistiky, které by to popsaly přesně na nějakém velkém vzorku. Podle mě je to ale tak, že tuzemské firmy se v tématu orientují a uvědomují si význam digitalizace. Pozadu jsou ovšem ve schopnosti se s tím nějak poprat na nějakých pilotních projektech, neřkuli v případě nějaké širší modernizace vlastního provozu.

Dál jsou samozřejmě větší firmy nebo pobočky mezinárodních společností, ale obecně se dá říci, že české společnosti za těmi ze západní Evropy v digitalizaci zaostávají.

HN: Čím si to vysvětlujete?

Důvodů je celá řada. Často je to otázka otevřenosti a vizionářské osobnosti v čele. Ne vždy jsou ale ve vedení firmy lidé ochotní pouštět se do nových věcí. Dalším důvodem je, že spousta firem je dnes trochu paralyzovaná tím, co všechno se dnes dá modernizovat. Skoro každý druhý týden se na trhu objeví nějaká technologická novinka. Pak je ale složité si vybrat, o kterou z nich by se měla právě vaše firma zajímat.

Spousta podniků proto preferuje vyčkávací taktiku. Říkají si, že se rozhodnou třeba až podle toho, do jaké technologie se pustí jejich velký zákazník v USA, Německu či Francii a co od nich samotných bude chtít. Tomu se pak hodlají přizpůsobit.

Pro mě je ale velmi silný již zmíněný faktor vnitřní firemní kultury. To, jakým způsobem vedení firmu rozhýbává k větší otevřenosti novinkám. Manažeři se nesmí bát nezdaru nějakého digitálního projektu. Když se něco nepovede, ještě to neznamená, že by kvůli tomu měla skončit celá firma. Když takový pocit panuje, tak lidi odrazuje od experimentování. Firmy proto musí dát nějaký prostor kreativitě a zkoušení nových věcí.

HN: Zvláště starší manažeři se ovšem do rizika zkoušení nových věcí nepouštějí. Mají tedy společnosti do vedení dosadit mladé manažery, kteří budou modernizaci nakloněni více?

To je jedna z cest, protože změna musí začít ve vedení. Předně si ale musíte říci, že pro vás má digitalizace smysl, a musíte vědět, jaký bude její reálný přínos pro vaši firmu.

HN: Dá se to vyjádřit v penězích? Kolik peněz podniku taková modernizace v příštích letech ušetří a kdy se jí investice do nových digitálních nástrojů vrátí?

U menších projektů se to vyčíslit dá. Pak ale máte transformace velkých nadnárodních koncernů, jako je třeba General Electric, který se do digitalizace v posledních letech pouští. U takto velkých firem žádné finanční odhady nefungují. Musíte zkrátka vsadit na nějakou cestu, i když přesně nevíte, jak bude v příštích pěti nebo sedmi letech vaše odvětví vypadat. Když to ale neuděláte, konkurence vám uteče. Takže je to buď − anebo.

HN: Není pak pro českou firmu výhodnější přestat uvažovat o robotech a stále se spoléhat na levnou pracovní sílu, o kterou se může v tuzemsku opřít?

Tohle je jeden z důvodů, který také brání rychlejší digitalizaci v Česku. Ano, náklady na pracovní sílu jsou u nás přece jenom menší než třeba ve Francii nebo Velké Británii. Když se ale podíváte na roboty, kteří dokážou pracovat bez lidské pomoci, uvidíte, že se jejich počet stále zvyšuje. To vede ke snižování nákladů na jejich provoz a pořízení. Navíc to řeší problém s nedostatkem pracovníků. U některých druhů monotónní a fyzicky náročné práce je dnes velmi složité lidi udržet.

Při lidské práci u stroje se také objevuje více chyb, protože zaměstnanci se střídají po směnách a ne každý z nich odvádí stejně kvalitní práci. Výhodou robota je navíc fakt, že může oproti člověku pracovat nonstop − čili šetří další náklady.

HN: Jak rychle se podniku náklady na pořízení robotů dokážou vrátit?

Liší se to samozřejmě firma od firmy. U softwarových robotů, kteří řeší třeba zpracování objednávek, mluvíme o návratnosti v řádu čtyř nebo pěti měsíců od jejich pořízení. U továrních robotů je ten čas typicky delší, pohybuje se kolem jednoho až dvou roků. I to je ale docela přijatelná doba.

Inventura firemní kultury

HN: Co by podle vás měly podniky provést, pokud se rozhodnou do digitalizace pustit?

Předně se musí zorientovat v nových trendech a tomu přizpůsobit svou strategii. Musí mít plán, kam se chtějí v příštích letech za pomoci nových digitálních nástrojů posunout. Další věcí je inventura toho, jak na tom firma je se svými dosavadními systémy a jaký je stav její firemní kultury. V podniku musí vzniknout nějaké ostrůvky pozitivní deviace ze strany zaměstnanců, kteří budou modernizaci prosazovat. Případně je možné vyčlenit část firmy, která bude zaměřena jen na inovace. Bude zkoušet nové věci a ostatní provozy je pak budou přejímat do každodenního provozu.

HN: Řada firem se dnes musí spoléhat na inovace z oblasti IT. Jak se k takovým novinkám mají dopracovat?

Pro firmy je složité tohle téma uchopit. Musí na to mít kvalifikované lidi a musí si také osvojit jistý druh uvažování. Je třeba si uvědomit, že mimo firmu se děje daleko více inovací, než si lidé v jejím vedení dokážou představit. Myslím si proto, že je žádoucí více spolupracovat třeba s externími spolupracovníky, kteří jim k modernizaci napomohou. Správnou cestou je také zakládání různých inovačních ekosystémů. Tedy programů, při nichž se spojí více firem dohromady a založí třeba startupový inkubátor, který jim pomůže nové nápady stahovat k sobě. Řada podniků si přitom neuvědomuje, že na podobné inovační programy je možné čerpat spoustu peněz z různých dotačních programů, a samy tak mohou ušetřit.

HN: Říká se, že spousta firem proces digitální transformace nepřežije. Co mají podniky udělat, aby mohly pokračovat i v dalších letech?

Byl bych trochu opatrný před paušálním používáním spojení digitální transformace. Ne všechny obory budou muset v dohledné době přistoupit ke skokové digitální proměně. Myslím si, že je tento proces spíše ve znamení postupného kombinování nových digitálních nástrojů s tradičním byznysem.

Ruku v ruce s tím jde příprava zaměstnanců. Když se v EY zabýváme velkými transformačními projekty v USA, tak je typické, že pětina rozpočtu na takovou transformaci jde na změnu práce s lidmi. U těch musí nové technologie projít. V Česku jsou na to firmy ochotné vyhradit zatím jen malá procenta z rozpočtu na transformaci. Pokud ale změny nepřijme celá firma, nemá digitalizace šanci na úspěch.