Největším překvapením mé kariéry byl mnich, který začal prodávat zbraně, říká jeden z prvních headhunterů v Česku

Podnikatel Jan Bubeník byl v 90. letech jedním z prvních headhunterů na tuzemském trhu. Tehdy se v branži pracovalo hlavně s tužkou a papírem a stohem životopisů. Králem byl ten, kdo měl databázi jmen klíčových lidí a seznam jejich telefonních čísel. Dnes je podle něj každá databáze zastaralá. V současnosti dosazuje Bubeník každý rok 25 vrcholových manažerů do vedení firem. Základem podle něj je dobře "oženit" klienta, tedy firmu, s nalezeným kandidátem.

HN: Radíte lidem na pracovních křižovatkách. Jaká kariérní změna vás nejvíc překvapila?

Potkal jsem člověka, který se věnoval teologii, vystudoval teologickou vysokou školu ve Vatikánu, pak byl hodnostářem v jezuitském řádu. Pak odešel dělat ředitele do firmy prodávající zbraně. A naopak znám také lidi, kteří se po svém úspěchu v byznysu stali mnichy. Jednou za mnou přišel představený s tím, že se rozhodl oženit a vystoupit z řádu. Poradil jsem mu, aby využil své organizační schopnosti v neziskových organizacích nebo ve firemních nadacích. Další byl klinický psycholog, který vystřídal dvě profese a stále nebyl spokojený. Nasměroval jsem ho do financí a dnes je úspěšným finančním ředitelem.

HN: Proč podle vás lidé dělají práci, ve které jsou nespokojení?

Zaměření lidí je často definované jejich okolím. Tím, co si jejich rodiče nebo prarodiče mysleli, že by měli v životě dělat. Někdy je to zamyká do bobové dráhy, ze které je těžké vystoupit. To bylo vidět hodně v roce 2009, kdy byla spousta lidí poprvé vyhozených z práce a nevěděli, jak dál. Styděli se za to, že nemají práci, a měli pocit, že selhali, ačkoliv se jednalo také o vysoce postavené manažery. Začali pít alkohol, brát antidepresiva a potřebovali pomoc.

HN: Co jste jim nabídli?

Směrovali jsme je na "pracovní terapii" do neziskových organizací, kde si jejich zkušeností velmi považují. Věděli jsme například o organizaci, která získala peníze z norských fondů. Jenže příspěvek obdrželi v norských korunách a nevěděli si s tím rady, neuměli ošetřit kurzový rozdíl. Bývalý finanční ředitel zvyklý operovat v deseti různých měnách jim za pár minut pomohl a pustil se i do dalších věcí. Neuvěřitelně mu narostlo sebevědomí, za týden šel na pohovor a dostal ještě lepší práci, než měl. Znám také člověka, který po vyhazovu zamířil do neziskovky a zalíbilo se mu tam natolik, že tam už zůstal a dnes tam dělá ředitele. Nedávno jsme se potkali, říkal mi, že jsem mu zachránil život.

HN: Jak byste popsal vaši profesi?

Nedávno jsem chtěl své mamince přiblížit, co v práci dělám. Řekl jsem jí, že jsem něco mezi korporátním psychiatrem a židovskou dohazovačkou. To to vystihuje nejlépe.

HN: Jaké měly v 90. letech firmy požadavky na lidi?

Kdo alespoň trochu uměl cizí jazyk a pár let pracoval v zahraniční firmě, mohl si vybrat, čím se chce živit. Naráželi jsme na jaderné fyziky, kteří prodávali pleny, nebo naopak na lidi, kteří uměli trochu počítat, a tak šli dělat auditory nebo finanční poradce do světoznámých korporací.

HN: Fungovaly tehdy firmy jinak než dnes?

Tenkrát byli více oceňovaní jiní lidé než dnes. Firmy chtěly mít armádní způsob velení, pravdu měl ten, kdo byl výš. Tehdy jsem dostal požadavek, aby daný člověk byl bývalý voják. V té společnosti byla řada lidí z policie nebo z armády, civil by tam nezapadl. Dnes by lidé pracovat pod despotu nešli. Reference o pracovním prostředí je snadné zjistit. Pro zaměstnavatele je daleko těžší lhát o tom, že u nich se lidé budou mít dobře. Pokud je realita jiná, zaměstnanci rychle utíkají a ještě si to o vás řeknou.

HN: Jak se za téměř 20 let změnili kandidáti, které hledáte?

Už nehledáme ty, kdo umí virtuózně hrát na jeden nástroj, ale dirigenty. Ti umí správně sestavit celý orchestr a zajistit, aby se na sebe lidé těšili a práce jim dávala smysl. Dřív bylo hodně podstatné IQ, v posledních letech stále významněji stoupají požadavky na emocionální inteligenci.

HN: Překvapil vás některý z požadavků firem na kandidáty?

Jednou jsme například vybírali podle přání šéfa člověka, který je "mrcha". To mi nedělalo vůbec dobře. Mělo se jednat o někoho mocichtivého, kdo svou pozici, která tehdy existovala ve všech firemních divizích, zcentralizuje jen pro sebe. U kandidátů jsme ověřovali jejich neempatičnost, aby nevnímali bolest ostatních. Takovou manažerku jsem našel a než nastoupila, šéf odešel. Udělala ve firmě vše podle záměru původního šéfa, ale po nějakém čase musela odejít, byla s ní spojená negativní energie.

HN: Co potřebujete vědět od firmy hledající člověka do vedení?

Spíš než na míru zkušeností se ptáme na to, co se po nástupu daného člověka má ve firmě stát. Co jsou klíčové parametry, které má tento člověk zajistit, aby byla celá firma úspěšná. Musíme poznat firemní strategii, a proto nám klient musí důvěřovat. Ptáme se na detaily, protože když nevíme, kde je terč, tak nemůžeme dobře trefit.

HN: Jak je pro vás podstatné, aby daný člověk do firmy zapadl?

Je to pro nás stejně důležité jako jeho znalosti nebo dovednosti. Občas se stane, že dosadíme člověka, který tam nezapadá. Často je to proto, že jej vybíráme třeba jen s generálním ředitelem a na výběru se nepodílí celý tým. Občas se proces hledání odehrává tajně, člověk ve firmě má pocit, že vybírá svého kolegu, ale neví, že ve skutečnosti to je jeho nástupce. Někdy nemáme možnost ani vyzkoušet, zda na kandidáta nebude mít zbytek týmu alergickou reakci.

HN: Jaký nejbizarnější požadavek jste zaznamenal od někoho z kandidátů?

Jednomu špičkovému odborníkovi jsem vyjednal zaplacení doktorátu z herpetologie na britské univerzitě. Byl to jeho nesplněný sen, choval různé druhy plazů. Ve společnosti z toho bylo nejprve pozdvižení, běžně platili jen za manažerské vzdělávání a proplácet kurz mimo obor se jim nechtělo. O daného člověka ale velmi usilovali, je jedničkou ve svém oboru a žádné další vzdělání nepotřeboval. Naopak, sám přednášel. Možnost vzdělávání mimo obor pak firma nabídla i dalším lidem v managementu. To je něco, co je pro naši práci klíčové − zajímat se o lidi jako o lidské bytosti. Znát jejich zázemí, koníčky i sny.

HN: Každý hledá v práci něco jiného. Jak se liší firmy podle zemí?

Když mám obsadit místo v německé logistické společnosti, která je svým prostředím až polovojenská, tak tam mě nezajímá míra kreativity kandidáta. Někdo potřebuje stabilitu a konzervativnost, ty se často přičítají německým nebo francouzským firmám. Tam lidé pracují celý život, na vše si musí počkat a jsou povyšovaní až po letech práce. V anglosaských firmách je nezajímá, že tam pracujete deset let, ale to, jak si vedete posledních pár měsíců.

HN: Jaké jsou podle vás americké firmy?

Pro ně je typická orientace na výkon a až nelimitovaný bonus. Kdo pracuje dobře, může brát více než jeho nadřízený. Jsou firmy, které si umí dobře vybírat lidi, kteří budou v jejich dresu spokojení i úspěšní. A pak jsou také firmy, které to moc neumějí a fungují jako průtokové ohřívače lidí. Občas po nás firmy chtějí, zvlášť americké nebo mezinárodní, ženu do managementu. Někdo je motivovaný kvótami pro zastoupení žen, někdo opravdu stojí o ženský pohled, protože oceňuje různorodost. Takové projekty děláme opravdu rádi.