Krize jako šance být milován: V Albertu vsadili na rodinnou atmosféru, neformální přístup razí i v Air Bank

V zasedačce svítí projekční plátno a na něm se svižným tempem střídají slidy. Pod plátnem popochází personální šéf a s ještě svižnější kadencí komentuje jednotlivé části prezentace. Jedna myšlenka střídá další a každé třetí slovo prohodí anglicky − to jak je zvyklý mluvit mezinárodní řečí HR manažerů.

"Vize naší firmy je jasná: být nejlepší ve městě. Tedy aby se o každém našem obchodě dalo říct, že je nejlepší v dané lokalitě," nabádá své podřízené Ctirad Nedbálek, personální ředitel prodejen Albert.

Tahle schůzka v sídle Albertu v pražských Nových Butovicích je jedním z pravidelných týdenních setkání, kde se scházejí manažeři a kreativně i tak trochu živelně formulují strategii pro budování jména značky. Tři další kolegové Nedbálka soustředěně poslouchají. Občas se na něco zeptají nebo na tabuli v rychlosti načrtnou pár svých myšlenek o tom, jak by měl Albert budovat jméno své značky − nejen jako obchodu s potravinami, ale i jako zaměstnavatele. V jeho prodejnách totiž někdy pracují i tři generace z jedné rodiny.

Vsadili na rodinnou atmosféru

Společnost Albert ze skupiny Ahold Delhaize se umisťuje na předních pozicích v žebříčcích nejoblíbenějších tuzemských zaměstnavatelů. Například v roce 2017 skončila v žebříčku Top zaměstnavatelé retailu na 4. místě a předstihla i Alzu. Právě na zmíněný aspekt − Albert jako silná rodina − se při budování pozice takzvaného lovebrandu řetězec zaměřuje především.

"Jak zjišťujeme v různých průzkumech a focus groups napříč zaměstnanci, to, co je váže k Albertu, nejsou peníze ani jednotlivé benefity, ale pocit rodiny," přibližuje Nedbálek.

Konkrétně to například znamená, že když do Albertu přijde nový pracovník, třeba i jen brigádník nebo člověk zcela bez zkušeností s prací v prodejně, hned se ho ujme některý zkušený kolega a stane se jeho mentorem. Probíhá to ale na neformální, uvolněné úrovni.

"Jednoduše si toho zaměstnance vezme stranou a kamarádsky mu vše vysvětlí a ukáže. Věnuje se mu podobně jako třeba otec synovi nebo mladší bratr staršímu. O přestávce si spolu povídají," dodává ředitel komunikace Albertu Jiří Mareček. Zároveň když se daný nováček dostane do svízelné situace, jeho mentor se mu snaží pomoci.

Možná i díky této strategii současní zaměstnanci fungují také tak trochu jako náboráři. Naprostá většina zájemců o práci přichází do Albertu na doporučení, ne přes inzeráty na pracovních portálech. Jednoduše se dostaví do dané prodejny a řeknou, že by měli zájem o místo, protože člen jejich rodiny nebo kamarád už tam pracuje a je spokojený.

Ze dne na den vypadly stovky lidí

Koronavirová krize na začátku letošního roku se však dotkla i řetězce Albert a jeho personalistům dost zavařila. Do práce totiž ze dne na den nepřišly stovky zaměstnanců, protože museli zůstat doma s dětmi.

"Rozhodně nejtěžším momentem pro nás bylo zavření škol v průběhu koronakrize. Museli jsme začít hromadně nabírat. Jednak jsme potřebovali posílit týmy, abychom dokázali obsloužit zákazníky a přitom dodržovat preventivní bezpečnostní opatření, jednak nám přibližně tisícovka lidí zůstala doma s malými školáky," vzpomíná Jiří Mareček na letošní jaro.

V průběhu dvou týdnů musel Albert nabrat 2500 nových zaměstnanců. Předtím potřebovali na nábor včetně administrativy dva až tři dny, tehdy proces zkrátili na dvě hodiny.

"Právě v krizi máte jako zaměstnavatel největší šanci budovat značku zaměstnavatele. Jak se říká, v krizi poznáš přítele. To platí i o zaměstnání. Postará se o vás zaměstnavatel, vyjde vstříc vašim rodinným potřebám a uvolní vás, pokud to budete potřebovat? Poskytne vám ochranné pomůcky? Na to všechno jsme mysleli," podotýká Mareček. I proto Albert dává svým lidem roušky, dezinfekce, občerstvení v průběhu dne nebo provádí hloubkové sanitace celých prodejen i zázemí. "Také jsme vypláceli bonusy jako poděkování za pracovní nasazení v tak těžké době," dodává Mareček.

Ctirad Nedbálek, personální ředitel prodejen Albert, říká, že uchazeči o zaměstnání se stále víc zajímají o etické chování podniku.

Foto: HN – Zbyněk Pecák

V Air Bank razí neformální přístup

Zatímco v Albertu se management organizovaně a pravidelně schází, v Air Bank pojímají budování image s větší ležérností. Ovšem i tak se co do žádanosti umisťují velmi vysoko. Například v letošním průzkumu agentury Randstad se Air Bank stala nejatraktivnějším zaměstnavatelem z oboru finančních služeb a bankovnictví.

V této bance ze skupiny PPF se zeleno-černým vizuálním stylem a vtipnými satirickými reklamami se žádné organizované porady na téma budování lovebrand image nedělají. Probíhá to spontánně.

"Jméno značky u nás dělá každý. Jednoduše tím, jak se k sobě chováme a jaké hodnoty dodržujeme. Nabíráme lidi, které uspokojuje to, co děláme, a kteří souzní s naší filozofií," říká Soňa Schwarzová, šéfka péče o zaměstnance v Air Bank.

Tou filozofií má na mysli především neformální přístup ke klientům i k zaměstnancům jako takovým. Ve smlouvách Air Bank nejsou žádné "chytáky" vepsané drobným písmem pod čarou, klient při jednání v pobočce sedí s bankéřem bok po boku a oba se dívají na stejný monitor.

A neformální nálada vládne také na pracovišti. Místo šéfů jednotlivých oddělení jsou tu takzvaní náčelníci a ani generální ředitel nemá vlastní kancelář. Často ho ostatní vidí, jak posedává s notebookem třeba v kantýně nebo na křesle v hale a pracuje.

I pro Air Bank je pandemie testem flexibility coby zaměstnavatele. Už před ní měli zaměstnanci možnost využívat režimu takzvaného flexi office, který jim umožňuje pracovat z domova, když to zrovna potřebují.

"V reakci na vládní opatření z jara jsme ale šli ještě dál a poslali na práci z domova všechny, kdo tak pracovat mohli. Po uvolnění opatření jsme pak na nějakou dobu přešli na systém dvou týmů, které se v kancelářích střídaly," popisuje Schwarzová.

Přestože náborové plány musela banka upravit, přijímání lidí na některé pozice pokračovalo dál, byť trochu netradičně. "Rozhodli jsme se více využívat videopohovory. Benefity jsme nerušili, naopak jsme rozšířili jejich nabídku v oblasti zdravotní péče a pracovního volna," dodává Schwarzová.

Článek byl publikován ve speciální příloze Hospodářských novin Práce & Kariéra.