Každý elektrikář nebo údržbář musí být i trochu programátor

Pokud se lidstvu podaří dosáhnout cílů v udržitelnosti, budou za tím stát technologie a digitalizace. Tento proces však nikdy neskončí. Technologie budou přicházet stále nové a také lidé budou nacházet další a další místa, která mohou ještě zlepšit,“ říká Tomáš Froněk, vedoucí oddělení průmyslové automatizace v české pobočce společnosti Siemens.

České firmy s digitalizací stále otálejí, na to však podle Froňka nemají čas. Zhruba třetina našeho hrubého domácího produktu pochází z průmyslu a je klíčové udržet si konkurenceschopnost. Vyčkávat na to, co se osvědčí ve světě, povede podle něj ke ztrátě pozic na zahraničních trzích.

HN: Řada výrobních podniků v Česku má dlouholetou tradici. Jak se dělá digitalizace ve firmě, která vznikla před půl stoletím?

S digitalizací lze začít kdykoliv a digitalizovat lze i firmu, která je na trhu několik desítek let. Základem je, jak se k této otázce postaví lidé v takovém podniku. A to nejen řídící pracovníci, ale také pracovníci v provozu. Z naší zkušenosti je největší hybnou silou otevřená mysl a nejvýznamnější překážkou strach z neznámého. Přitom vůbec nejde o generační záležitost. Znám skvělé šéfy, kteří vedou ve firmách digitalizaci, zajímají se o inovace a je jim 70 let. A současně člověk s čerstvým diplomem může cokoliv nového odmítat.

HN: Kudy podle vás vede cesta k úspěchu?

Důležitá je správná vnitropodniková komunikace. Digitalizace nesmí být jen výmysl ředitele. Je třeba vtáhnout do procesu lidi, kterých se to dotkne, vysvětlovat a odbourávat předsudky. Osvědčilo se nám přizvat do digitalizačního týmu toho, kdo protestuje nejhlasitěji. Nějaký čas to trvá, po určité době však začne vidět výhody a spolupracovat.

HN: Jakou „nejstarší“ firmu jste digitalizovali?

V rámci Česka jsme pomáhali například firmě vyrábějící mechanicky složitá zařízení. Jde o tradiční českou firmu, která vznikla v roce 1911 a operuje ve velmi tradičním českém průmyslu. Zabývali jsme se tím, jak digitalizovat stroje, které vznikaly v kladenských hutích ve 20. letech minulého století. Šlo o nesmírně zajímavou situaci, kdy se v hale setkávaly stroje s datem výroby 1928 se stroji s datem výroby 2019. Ovšem ve firmách s takto dlouhou historií nejde jen o digitalizaci výroby, zde jsme řešili třeba také to, jak do elektronické podoby převést data z papírů.

HN: V takovém případě šlo jistě o mimořádný případ…

Zdaleka ne. Naše země má v průmyslové výrobě hlubokou tradici a ta se prolíná celou ekonomikou. Spolupracujeme například s producentem z Liberecka, který vyrábí stroje pro výrobu nanovláken. Byl to vlastně jeden z našich prvních zákazníků v Čechách, který využíval virtuální zprovoznění. Testování v tomto odvětví je poměrně složité a mohlo by docházet k velkým škodám na majetku. Před nakonfigurováním samotného stroje jsme proto vše nazkoušeli na digitálním dvojčeti, především hraniční podmínky. Na samotném stroji se pak už ladily jen detaily. Liberecko má staletou historii tkalcovství a dnešní výrobci vycházejí z těchto tradic. To samé platí pro další regiony a řadu odlišných odvětví.

HN: S jakým požadavkem přicházejí podniky nejčastěji?

Nejčastěji se s výrobci strojů bavíme o tom, jak daný stroj co nejrychleji vyvinout, vyrobit a dostat k zákazníkovi. Dále pak jak ze stroje v jeho celém životním cyklu dostávat data. Žhavým tématem poslední doby je také energetická efektivita – výrobci slyší na snižování energií, protože se na to ptají jejich zákazníci. Všichni chtějí splnit evropský cíl. Pokud je stroj dražší o deset procent, zároveň však šetří energii a má dlouhou životnost, dá mu klient přednost. Dnes jeho rozhodnutí urychlí také rostoucí ceny energií.

HN: S automatizací a digitalizací se ve firmách mění procesy a také nároky na personál, ať už z hlediska jeho počtu anebo kvalifikace. Které změny jsou nejvýraznější?

Po provedení digitální transformace ubývá operátorů a přibývá robotů. Mění se role obsluhy, která dnes spíš dohlíží na provoz linky než na samotnou výrobu, a rapidně klesá potřeba znalostí těchto operátorů. Stroje si samy říkají, jak je má obsluha ovládat. Naopak rostou požadavky na údržbu, každý elektrikář nebo údržbář musí být trochu také programátor. 

HN: Pokud klesají požadavky na operátory, nevytrácí se nám know‑how? 

Toto je velké téma, kterému se také věnujeme. Zabýváme se rovněž otázkou mezigenerační výměny informací. Generace, která teď odchází do důchodu, si s sebou odnese velké know‑how, a řada českých firem si to zatím neuvědomuje. Pravděpodobně na to narazí v době, kdy už bude pozdě. My sami máme vlastní středisko, kde školíme programátory i údržbu linky. Vyvinuli jsme také nástroj na udržení znalostí v podniku. Párujeme v něm incidenty z výroby s tím, jak byly tyto situace vyřešeny. Z toho pak vytváříme mapy, ve kterých lze snadno dohledávat, jak se která závada odstraní. Pokud nám odejde zkušený údržbář do důchodu, know‑how neodchází s ním. Tato databáze incidentů je prohledávatelná a nástupce se pak rychle zorientuje. V Česku si otázky znalostí uvědomuje zhruba třetina firem, respektive zhruba třetina našich zákazníků po nás tento nástroj na udržení know‑how žádá.

HN: Jak to řeší země na západ od nás, kde mají s digitalizací náskok?

V Německu je řada učňů už od 16 let částečně ve výrobě, kde tyto znalosti a dovednosti načerpávají. Také je tam běžná spolupráce s univerzitami – studenti totiž nejsou zatížení postojem „takto se to dělalo vždycky“ a přicházejí s originálním řešením. V tomto směru dochází k posunu i u nás. Siemens spolupracuje s Národním centrem Průmyslu 4.0, což je sdružení univerzit a firem, v jehož rámci se podílíme na provozu tzv. testbedů. Jde o unikátní laboratoře, které bývají součástí vysokých škol a slouží jako ukázka digitalizace. Jsou určeny pro malé a střední firmy, které si zde mohou svou plánovanou digitalizaci vyzkoušet a poradit se. Univerzity tam zároveň vyvíjejí nové postupy.

HN: Co byste českým výrobcům doporučil jako první krok k jejich digitalizaci?

Rozhodně ujasnit si, co vlastně chci, co od toho očekávám a co jsem ochoten pro to udělat. Jinými slovy, nastavit si jasnou strategii. Také bych vřele doporučil vyhnout se tzv. patchworkovým řešením. Česky bych tento postup nazval záplatováním, kdy se firma bez jasné strategie rozhodne tu a tam něco vylepšit a zdigitalizovat. Konečným výstupem pak je nesourodá směs řešení, často od různých dodavatelů, která mezi sebou nejdou propojit a ve finále se značně prodraží.

HN: Jak dlouho trvá sestavení strategie a na co je třeba se připravit?

My se s klientem nejdříve díváme na to, jaká je přidaná hodnota dané firmy a jaká je její vlastní byznysová strategie. Poté co si toto klient vydefinuje, připravujeme s ním plán na příštích zhruba tři až pět let provozu. Na celou situaci se díváme holisticky – často proto začínáme nejdříve se standardizací, mluvíme o mezigenerační výměně informací a pak teprve jdeme k výrobě. Samotné sestavení strategie je záležitost na šest až devět měsíců, dobře připravený podnik to může zvládnout i v polovičním čase.

HN: Co důležitého o digitalizaci tu ještě nezaznělo?

Při digitalizaci velmi silně platí Paretovo pravidlo: na začátku jsou projekty velmi efektivní, později se už řeší jen detaily. Jinými slovy, za 20 procent času a nákladů dostaneme 80 procent zlepšení a zefektivnění. Digitalizace je však nikdy nekončící projekt. Jakmile jsme v něčem lepší, hned vidíme potenciál, co dalšího lze zefektivnit. Firmy, které si digitalizaci vyzkoušejí, jsou obvykle nadšené a tento svůj krok často tají před konkurencí – považují to totiž za svou konkurenční výhodu.

Článek byl publikován ve speciální příloze HN Strojírenský veletrh.