My vám nabídneme uspokojivou mzdu a vy pro nás budete pracovat podle našich pravidel. Jestli firmám tento přístup k zaměstnancům fungoval ještě v poslední dekádě, rozhodně už tomu tak nebude v nadcházejících letech. Alespoň ne u mladých uchazečů o zaměstnání, kteří přicházejí na trh práce s novými představami a požadavky. A výše mzdy přitom rozhodně není jedinou motivací.
Příslušníci takzvané generace Z, tedy lidé narození zhruba v letech 1996 až 2006, se od té předchozí výrazně liší. Neznají už svět bez internetu a globalizace, jsou ambiciózní, zásadoví a soupeřiví, což se projevuje i v jejich přístupu k práci. „Obecně je mladá generace jiná v nárocích na svého zaměstnavatele,“ hodnotí typické rysy těchto pracovníků Hana Březinová, koučka a výkonná ředitelka společnosti Inspirata, která učí firmy zlepšovat personální procesy a management. Charakteristický je pro ně požadavek na flexibilitu a volnost, ať už jde o místo nebo čas výkonu práce. Často po zaměstnavateli požadují pružnou pracovní dobu, možnost pracovat z domova a vybírat si třeba i neplacené volno.
Práci bez možnosti flexibility už by dnes odmítla polovina zástupců generace Z, jak ukazuje průzkum Workmonitor, ve kterém agentura Randstad pravidelně mapuje faktory, které ovlivňují zaměstnance při výběru práce a změně místa. „Časová pružnost je důležitá pro tři čtvrtiny mladých lidí, práce z domova pro více než polovinu,“ komentuje výsledky průzkumu Martin Jánský, generální ředitel společnosti Randstad ČR, a předpokládá, že společnosti, které nabídnou zaměstnancům širokou škálu pracovních podmínek, včetně možnosti pracovat z domova nebo na částečný úvazek, získají klíčovou konkurenční výhodu nad podniky, které takové bonusy nenabízejí.
Oproti předchozí generaci se „zetkaři“ vyznačují také větší mírou sebevědomí a důvěrou ve vlastní schopnosti. Nepatří k lidem, kterým by stačilo „odpracovat si svoje“ bez zájmu o to, co firma dělá, jak a proč. Jsou přesvědčeni o tom, že pro zaměstnavatele představují velký potenciál, a proto počítají s tím, že dostanou prostor se realizovat. „Často naprosto automaticky přinášejí nápady na inovace, přicházejí se svými názory na to, jak by se to mělo dělat, i když jsou třeba ve firmě jenom chviličku,“ popisuje Březinová. Na rozdíl od starších kolegů nemají pochybnosti o svých kompetencích a očekávají, že jejich podnětům bude vedení firmy naslouchat.
Co čekat od zaměstnanců generace Z
- Jsou sebevědomí a chtějí se realizovat.
- Nebojí se říct si o vysokou mzdu.
- Chtějí pracovat z domova, z kavárny nebo z ciziny.
- Přicházejí se svými názory a s nápady na inovace.
- Chtějí si sami určovat pracovní dobu a dovolenou.
- Očekávají otevřenou komunikaci vedení.
- Vzdělávání je pro ně samozřejmostí.
- Záleží jim na udržitelnosti a férovosti.
- Hlídají si rovnováhu mezi pracovním a osobním životem.
- Nemají problém firmu opustit, když jim nenabídne podnětné prostředí.
Dalším typickým rysem je důraz na vzdělávání a profesní rozvoj. Zástupci generace Z ho nepovažují za benefit, ale počítají s ním jako se samozřejmou součástí své kariéry. Mají přirozenou chuť učit se novým věcem, jsou otevření změnám a novým přístupům. Kromě zdokonalování se v potřebných dovednostech je pro ně prioritou také osobnostní růst a duševní zdraví.
S tím souvisí i jejich potřeba udržet práci pod kontrolou a hájit svůj čas pro odpočinek, rodinu a záliby. Průzkum Randstad Workmonitor dokonce ukazuje, že při výběru zaměstnání už mladí Češi preferují stejnou měrou výši mzdy jako rovnováhu mezi pracovním a osobním životem. „Nemají oproti předchozí generaci tak silnou potřebu postavit své životy jen na kariéře, takže mnohem víc kladou důraz na to, aby jim práce umožňovala i nějaké dobré skloubení s osobním životem,“ potvrzuje Březinová. Spíše než placené přesčasy tedy ocení kratší pracovní dobu, možnost pracovat jen čtyři dny v týdnu nebo odcházet z práce dřív. To ale neznamená, že by zástupci této generace nechtěli být za svou práci dobře zaplaceni. Díky svému vysokému sebevědomí se naopak nebojí říct si už při nástupu o mzdu, která by odpovídala odměně pracovníka s mnohaletou praxí.
Nekompromisní jsou mladí zaměstnanci také v otázkách dodržování pravidel, etických zásad a principů. Obecně jsou víc zásadoví, záleží jim na smyslu jejich práce, globálním dopadu, ekologii a férovosti. „Pro 70 procent mladých lidí je důležité, aby měla firma hodnoty a cíle v souladu s jejich vlastními, přičemž mezi nejvýznamnější patří důraz na udržitelnost, diverzitu a transparentnost,“ dodává Jánský. Polovina mladých lidí by nepřijala práci v podniku, který se neshoduje s jejich hodnotami v oblasti sociálních a environmentálních otázek, což je ve srovnání s ostatními respondenty o 11 procent více.
Důležitým faktorem, který generaci Z odlišuje od starších pracovníků, je jejich zájem o otevřenou komunikaci s vedením firmy, a to i o tématech týkajících se jejich vlastních výsledků, rozvoje a pracovních podmínek. Mnohem více vyžadují zpětnou vazbu a také se nebojí ji velmi upřímně zaměstnavateli poskytovat.
Pracujte na sobě, nebo půjdu jinam
Souhrn těchto požadavků může působit jako iluze nezkušených uchazečů o zaměstnání, kteří nemají o světě práce reálnou představu. Někteří personalisté si myslí, že tento přístup mladých lidí narazí na limity toho, co jim firmy mohou nabídnout, a donutí je slevit z nároků a přizpůsobit se podmínkám zaměstnavatele. Tento model ostatně fungoval u předchozí generace, pro kterou byla jistota stabilního zaměstnání hlavní prioritou a zaměstnavatelé tak mohli nastavovat pracovní podmínky více direktivně.
Generace, která nově přichází na pracovní trh, má ovšem jednu velkou výhodu: je výrazně ochotnější změnit zaměstnání. Pokud jí firma nevytvoří požadované podmínky, není pro ni problém se s ní rozloučit a hledat vhodnějšího zaměstnavatele. A to třeba i v zahraničí, protože pro mladé lidi už zpravidla není překážkou domluvit se anglicky. Inklinaci mladých lidí ke změně pracovního místa dokládá i výzkum Workmonitor, podle kterého by zhruba polovina z nich byla raději nezaměstnaná, než aby pracovala v prostředí, ve kterém se necítí dobře.
Přilákat a udržet si mladé zaměstnance se ale podnikům vyplatí. „Pokud to firma dobře uchopí, může získat hodně angažované lidi, kteří umí vzít práci za svou a převzít jistou míru odpovědnosti. A podat i dobrý výkon, aniž by vyhořeli, protože si dokážou pohlídat své hranice mnohem lépe, než to uměly předchozí generace,“ upozorňuje Březinová. Zároveň je přesvědčená, že nástup náročné generace bude mít pozitivní dopad na proměnu celého firemního prostředí. Vytvoří větší tlak na budování firemní kultury, která je trvale udržitelná, lidská a umožňuje flexibilitu a seberealizaci. „Zaměstnavatelé se budou muset zaměřit na vytvoření prostředí, kde není jen tupý tlak na výkon, ale i prostor pro vzdělávání, iniciativu a vzájemnou komunikaci,“ věří Březinová. Nároky, na které české pracovní prostředí není zatím příliš připravené, se tak mohou stát motorem proměny přístupu firem ke svým zaměstnancům.
Věřit ve schopnosti zaměstnanců
Jak se tedy na příchod nové generace připravit a co mají firmy dělat, aby jim tato příležitost neprotekla mezi prsty? Doporučení se týkají hlavně stylu vedení a firemní kultury.
U managementu jde o posun od direktivního stylu směrem k takzvanému transformačnímu leadershipu, který je založený na důvěře ve schopnosti zaměstnanců. Když vedení firmy přistupuje k pracovníkům individuálně, dává jim prostor k rozvoji a svobodu spojenou s odpovědností za svěřené úkoly, podpoří v nich vlastní iniciativu a motivaci pracovat efektivně. Transformační vedení firmy je také otevřené společnému hledání nových řešení, k učení využívá například koučování nebo mentoring.
Právě otevřenou komunikací se zaměstnanci si mohou šéfové firem získat novou angažovanou generaci, která touží po zpětné vazbě a po větším zapojení do rozhodovacích procesů. Zároveň by firmy měly cíleně investovat do osobní pohody a spokojenosti svých pracovníků. Ta se nemusí týkat jen příjemného prostředí na pracovišti, občerstvení a teambuildingů, ale měla by především vycházet vstříc reálným potřebám zaměstnanců. Příkladem může být třeba firemní školka, možnost práce na dálku, volnější pracovní doba nebo zdravotní či psychologická péče. Samozřejmostí by měla být možnost vzdělávání a odpovídající profesní růst.
Proces takové proměny může podle Březinové trvat i několik let, ale ve výsledku firmě významně zvýší kredit u generace, která bude za čas rozhodující skupinou na pracovním trhu. Vybuduje totiž firemní kulturu, která je pro mladé lidi přitažlivá.
Stáhněte si přílohu v PDF
„Zjednodušeně řečeno je to firemní kultura zaměřená na inovace, flexibilitu, rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem na neustálé vzdělávání a seberealizaci,“ vyjmenovává Březinová a k výčtu základních principů přidává ještě trvalou udržitelnost.
Většina firem v Česku podle ní toto prostředí vytvořené nemá. A ty, které na sobě začnou pracovat pozdě, mohou za pár let čelit velké personální krizi, při které jim budou noví zaměstnanci odcházet během zkušební doby. „Už během prvních měsíců totiž poznají, že firma nevytváří prostředí, které by pro ně bylo atraktivní,“ dodává Březinová. „Lidi z této generace nepůjde zaplácnout velkými penězi, protože pro ně je prostředí, ve kterém pracují, opravdu důležité.“
Přitáhnout a udržet si ve firmě zástupce generace Z bude navíc užitečné i kvůli tomu, že se už za několik let stanou nejsilnějším zákaznickým segmentem. Pro společnosti, které se na tento segment zaměřují, bude tedy přínosné, aby měly generaci Z zastoupenou i mezi vlastními zaměstnanci, což jim usnadní svým zákazníkům porozumět.
Článek vznikl ve spolupráci se společností Randstad.
Článek byl publikován ve speciální příloze HN Nejlepší zaměstnavatelé.
