Jednou z firem, kterých se to přímo dotýká, je český stavební holding ENTERIA, sdružující více než deset různě specializovaných stavebních firem, a s ní sesterský holding VENTIO, který se zabývá projekční činností a developingem, a do jejíž působnosti spadá problematika týkající se odpadů a recyklace. To, jak se s touto situací oba holdingy vyrovnávají, přibližuje předseda jejích dozorčích rad, Ondřej Joska.
V letošním roce došlo v rámci obou holdingů k plánované změně ve vrcholovém managementu, a to ke generační výměně, kdy otcové zakladatelé předali pomyslné žezlo svým synům. Jak tato výměna probíhala?
Převod vlastnických podílů z otců na syny není vždy samozřejmý a nemusí být proto jednoduchý. Ale nám se to v rámci holdingů ENTERIA a VENTIO povedlo. Řada firem, které jsou jeho součástí, působí na stavebním trhu již třicet let a jsou to společnosti, které jsou zaběhlé a stabilní. Své majoritní podíly u obou holdingů má pět rodin a došlo zde ke kompletní generační výměně. Hlavní řídící podíly holdingů tak drží pět synů původních zakladatelů spolu s rodinami. Zároveň jsme provedli i některé změny v představenstvech obou holdingů a zkapacitnili jejich řízení. Každý z nás nástupců má své povinnosti a zodpovědnosti nejen v rámci jednotlivých firem, ale také i v rámci holdingu. Já například zodpovídám na úrovni holdingu Enteria za strategické řízení. Samozřejmě se nadále chceme rozvíjet a stavět přitom na tradici a hodnotách, na kterých naše společnosti díky našim otcům vyrostly.
Na jakých základních principech a hodnotách tedy stavíte?
Našim firmám vždy záleželo na lidech, což souvisí i s lidským přístupem k našim zaměstnancům. Vždy jsme se snažili vytvářet dobré podmínky k práci a neschovávat se před zodpovědností. Kromě toho jsme si vždy zakládali na kvalitě naší práce, a z toho se nám v žádném případě nechce ustupovat. Na tom je založena naše podniková kultura.
Proč se vaše jednotlivé firmy v minulosti spojily do holdingových společností?
Primárně se opíráme o stabilitu a sílu jednotlivých dceřiných firem. Každá z našich firem musí být silná a musí mít silné zázemí. ENTERIA jednotlivým firmám holdingu v principu poskytuje servis a drží kapitál. Podobně je tomu tak i v případě holdingové společnosti VENTIO. Každá z našich stavebních firem je suverénní a má vlastní produkty a teritorium. Chceme, aby naše společnosti měly silné vedení s velkou míru volnosti v rozhodování, ale s jasnými pravidly. Nabízíme kompletní portfolio stavebních služeb – realizujeme dopravní stavby, pozemní stavby, věnujeme se i výstavbě technologických či vodohospodářských objektů. Princip je takový, že pokud se jednomu z produktů nebo firem nedaří, tak ho umí ty ostatní podržet. Rozkládáme tak riziko a nesázíme na jednu kartu. Navíc, tu těžkou stavařinu podpíráme technologií a investicemi, jako je například těžká drážní mechanizace, ale také obalovny, mostní provizoria a tak podobně.
Jak jste na tom z hlediska růstu?
V letošním roce budou mít oba holdingy dohromady výkony přibližně ve výši 9 miliard korun, z čehož přibližně 8,5 miliardy jde za holdingem ENTERIA a 300 milionů za holdingem VENTIO. V porovnání s výkony, které jsme měli v roce 2016, se jedná zhruba o 50procentní nárůst. Každý rok se nějakým způsobem posouváme, ať již to je v rámci vlastního růstu, nebo prostřednictvím nějaké akvizice. Důležité je říct, že tak, jak rostou čísla, se zároveň musí inovovat i z hlediska systému řízení a personálu. I to je důvod, proč jsou zde holdingy a silné kvalitní dceřiné firmy.
Co v rámci holdingu považujete za největší přidanou hodnotu, například ve vztahu ke konkurenci?
To, že máme vlastní a kvalitní lidský kapitál, a fakt, že jsme schopni našim zaměstnancům zaplatit odpovídající mzdy. Dodáváme kvalitní stavby, a tu kvalitu dokážeme zaručit. Výroba vždy primárně probíhala v naší vlastní režii a s naším vlastním kapitálem. Chceme také udržet politiku transparentního řízení a neomezovat naše firmy spoustou pravidel a nařízení. Nemohu si ale odpustit poznámku, že postupem času se dostáváme do situace, kdy investoři nehledí ani tak na kvalitu, ale spíše na cenu. My jsme si na kvalitě postavili jméno a nechce se nám jít cestou jejího snižování. Ale je to trend a cítíme, že soutěžení jen na cenu v kombinaci s růstem nákladů jdou proti sobě. Kromě toho budeme muset řešit výši mezd a investovat do lidí, protože vlivem konkurenčního boje o dobré lidi jsou jim některé firmy ochotné nabídnout obrovské sumy a ohýbají trh pracovních sil. Bohužel tomu napomáhá fakt, že lidí je nedostatek a my je potřebujeme. Nemůžeme se ale na nikoho zlobit. My si také naše zaměstnance chceme udržet a chceme je i dobře zaplatit. Je to však spirála, která vyžaduje další náklady, a stává se, že někdy soutěžíme na cenu, která je na hranici nákladů.
Současná situace na stavebním trhu je složitá. Co jako manažer a jeden z akcionářů považujete za největší problém?
To, že je situace složitá a každým rokem ještě složitější, samozřejmě vnímáme. Aktuálně zaměstnáváme přibližně 1500 lidí, což je v principu 1500 rodin, které náš úspěch či neúspěch může ovlivnit. A to jak pozitivně, tak samozřejmě i negativně. Vždy jsme si zakládali na tom, že máme vlastní výrobní kapacity – tj. dostatek vlastních zaměstnanců v jednotlivých profesích. Z těch 1500 zaměstnanců je přibližně polovina v dělnických profesích. Mnoho z nich je u nás již patnáct až dvacet let. Faktem je, že kvalitních lidí je na trhu relativně málo a je těžké je udržet. Problém je i v tom, že nám lidé stárnou a je velmi obtížné je nahradit. Stavařina z pohledu dělnických profesí není zase tak atraktivní obor, protože je to mnohdy těžká fyzická práce, venku a za každého počasí. Ale s tímto problémem se potýkají všechny stavební firmy. My s tím budeme bojovat a jsme připravení tomu jako vlastníci i hodně obětovat. Stojí nám to za to.
Je podle vás možné tento problém vyřešit například větší podporou vzdělávání ve stavebních oborech?
Vždy jsme se snažili aktivně spolupracovat se vzdělávacími institucemi, od učilišť přes střední školy až po univerzity. Děláme na školách různé semináře a přednášky na téma, jak může být stavebnictví skvělé, ale praktický přínos to moc nemá. Dostali jsme se tak daleko, že jsme již uvažovali o variantě, že nějakou školu koupíme, abychom si je sami uměli vychovat a následně i udržet. Ale toto by mělo být úkolem někoho jiného. V současné době jsme se začali zaměřovat i na základní školy, kde komunikujeme s rodiči a snažíme se na ně působit. Obecně je ale motivace studentů a učňů ve stavebních oborech velmi nízká – přibližně jen necelá polovina z nich uvažuje o tom, že tu práci někdy bude dělat. Zbytek si říká, že školou nějak prolezou a pak se uvidí, co budou dělat. Je naším úkolem tuto generaci nějak oslovit a pracovat s ní, protože bez toho to nepůjde.
Myslíte si, že by v této situaci mohl nebo měl nějakým způsobem zasáhnout stát?
Obávám se, že stát nám příliš nepomáhá, ačkoliv je to přímo v jeho kompetenci. Od státu také očekáváme, že nás nebude zavalovat zbytečnou byrokracií a mnohdy nesmyslnými kontrolami, které kladou vysoké nároky na administrativu a stojí nás nejen čas, ale i peníze. Na vše jsou potřeba lidé, kteří by se samozřejmě mohli věnovat něčemu jinému, efektivnějšímu. Stát by se neměl takto chovat k firmám, které zde něco vytváří a přináší mu 30 let nemalé daně. Přístup některých úředníků a úřadů je pro nás značně demotivující, protože vše je na dlouhé lokte. Ano, stát se sice snaží odbourávat řadu procesů digitalizací, ten úmysl je rozhodně fajn, ale ve výsledku je ten efekt prakticky zanedbatelný, protože to celé není dotaženo do konce.
Kde je chyba?
Zaměřme se například na budování klíčové infrastruktury. My se v Pardubicích snažíme o dialog jak s městem, tak i s krajskou samosprávou. Komunikujeme i v rámci Hospodářské komory. A pokoušíme se otevírat ta témata, která se nás týkají. Jedná se o základní a strategické cíle těchto institucí, bez kterých je pro nás velký problém plánovat, a to jak z hlediska času, tak i lidských a finančních zdrojů. Zeptal jsem se jednoho svého německého kolegy, jak plánují u nich. Jeho odpověď byla, že ví přibližně na čtyři roky dopředu, co bude dělat. Já to často vím jen v horizontu dvou týdnů. Pak se ale těžko investuje do technologií, které stojí desítky až stovky milionů korun. Když se na to pak podíváme například z pohledu mzdového plánování, navýšení mezd o deset procent u nás převyšuje 100 milionů korun. Jak mám rozhodovat o zvýšení mezd v situaci, kdy nevím, co budu dělat za rok? Nemáme takové marže, aby z nich bylo možné tvořit nějaké velké rezervy. Naše marže činí pět až šest procent. Problémem pro nás jsou také zahraniční stavební firmy, které mohou v soutěži podstřelit reálnou cenu. Jim samozřejmě jde o to, aby se dostaly na náš trh, a jsou schopné to i dotovat.
To ale opravdu není rovný konkurenční boj.
Není, ale nechceme si stěžovat. Je potřeba o tom mluvit a vnímat to jako fakt. Prostě, není vše jen růžové. Důležité je, že s tím chceme něco dělat. Vždy jsme investovali jak do našich lidí, tak i do technologií. V posledních letech se nám také podařilo několik zajímavých akvizic, které výrazně posílily naše portfolio. Trápila nás vysoká inflace, kterou nešlo zcela dorovnat, a vysoké ceny na vstupech. Přesto jsme navýšili mzdy i podíly na zisku a vyplatili i plošný příplatek ve výši 10 tisíc korun na osobu. Nyní nás v této oblasti čeká další výzva, U mezd si dokážeme pomoci tím, že něco ukrojíme na investicích, ale ty samozřejmě nemůžeme úplně zastavit, protože by nás to v budoucnu dohnalo. Zároveň stále podporujeme některé sportovní a kulturní projekty v regionu, kde sídlíme, a také některé projekty v rámci celého Česka. V oblasti kultury umíme pomoci i menším projektům, různým spolkům a věcem, které nejsou tolik vidět, ale bez podpory by nemohly existovat.
Článek vznikl ve spolupráci s holdingovou společností ENTERIA.
Text nevyjadřuje názor redakce.
