Úspěšnou stavební firmu dělají lidé

Zakázku na dostavbu pražské Nové Palmovky pro budoucí sídlo agentury EUSPA získala společnost PORR po opětovném posouzení nabídek už podruhé. Vítězství zatím není definitivní, běží zákonná lhůta pro odvolání. „V rozpočtu jsme s touto zakázkou raději nepočítali, protože jsme s ohledem na často zdlouhavé procesy u velkých zakázek opatrní. Budget a následné prognózy jsme postavili tak, abychom stanovené cíle doručili i bez této zakázky a navzdory blízkovýchodní krizi,“ říká finanční ředitel PORR CZ&SK Peter Suchý. Jak se dá plánovat rozpočet na zakázku, kterou možná nedostanete, a jak se v době geopolitických otřesů modelují miliardové zakázky? Co dělá stavební firmu opravdu úspěšnou a proč jsou dnes ve stavebnictví nejvzácnějším zdrojem lidé?

Nová Palmovka se táhne roky. Jak složité je pro finančního ředitele plánovat cash‑flow a kapacity u projektu, kde měsíce není jasné, zda vůbec začne?

Rozpočet stavíme především na zakázkách, které máme skutečně potvrzené a které jsou v pokročilém stadiu řešení s investory. Díky tomu plánujeme realisticky a nejsme závislí na tom, zda získáme jeden konkrétní velký projekt. EUSPA sice v naší pipeline byla, ale v budgetu jsem s ní raději nepočítal. Pokud definitivně vyhrajeme, jsme samozřejmě připraveni začít. Pokud se v letošních číslech tahle zakázka projeví, tak určitě minimálně. Samotné stavební práce budeme realizovat až příští rok.

Jak hodnotíte aktuální stav stavebního trhu a legislativní dopady?

Rozdělil bych to do několika segmentů. V dopravní infrastruktuře jako zhotovitelé legislativní bariéry nepociťujeme. V posledních letech se do infrastruktury alokuje dostatek veřejných prostředků, zakázek je dost. Složitější je to v pozemním stavitelství, kde soukromí developeři čelí průtahům zejména při získávání stavebních povolení. To pro nás v čase představuje jak cenové, tak kapacitní riziko.

A pak je tu železnice, další pro nás důležitá část trhu. Tam se letos vypsal menší počet zejména malých a středních zakázek opravných prací, takže konkurence a tlak na ceny jsou letos opravdu mimořádně silné.

V roce 2025 jste dosáhli obratu osm miliard korun. Letos plánujete překročit devět miliard a zisk na úrovni roku 2025 i přesto, že vás zasáhla krize kolem Hormuzu a cen ropy…

Je to dobrý příklad toho, jak je naše postavení stabilní a proč je pro nás diverzifikace mimořádně důležitá. Stojíme na čtyřech hlavních nohách: silniční stavitelství tvoří téměř dvě třetiny obratu a je podpořeno vlastní robustní sítí obaloven. Pozemní stavitelství generuje obrat kolem 2,5 miliardy korun a je podpořeno týmem našich vlastních projektantů a vlastního monolitického oddělení. Železnice osciluje kolem půl miliardy a speciální zakládání staveb přináší standardně kolem 250 milionů korun. Takto nastavená struktura nám umožňuje nabízet komplexní zakázky téměř zcela in‑house.

Nejvíce byla zasažena oblast silničního stavitelství kvůli prudkému růstu cen asfaltu a pohonných hmot – konkrétní dopad do letošního výsledku z podepsaných zakázek očekávám zhruba 75 milionů korun.

I tak by ale rok 2026 měl být pro PORR úspěšný. Umíme si pomoct dobrými výsledky z jiných divizí naší firmy.

Řadu velkých staveb, Plzeň–Nýřany, Nezamyslice–Kojetín, pražský okruh, realizujete ve sdružení s dalšími firmami. Jak náročné je z pozice CFO řídit finance takového projektu?

Principy finančního řízení jsou v zásadě podobné zejména s cílem pokud možno udržet pozitivní cash‑flow. Sdružení mají na českém trhu svoje opodstatnění, hlavně v diverzifikaci rizika u velkých zakázek. Když jsme partnerem, spoléháme na lídra, který komunikuje s investorem. Když jsme lídrem, jako na plzeňské trati, naše zodpovědnost je výrazně vyšší. Čeká se, že zvládneme administraci, zálohové platby, bankovní záruky, řešení problémů na stavbě, s investorem, ale i mezi námi – členy sdružení.

Sázíte i na digitalizaci a robotizaci, testujete zdicího robota Waltera, využíváte drony a 3D modelování. Vidíte už u těchto inovací reálnou ekonomickou návratnost?

Žádnou z těchto technologií v tuto chvíli nevyčísluji jako přímou, okamžitou úsporu. Inovace vnímám jako cestu ke konkurenčním výhodám. Díky vlastní projekční kapacitě a softwarové nadstavbě s 3D modely se dostáváme i k zakázkám typu Design and Build. Pokud to jde, snažíme se původní projekt investora optimalizovat a nabídnout mu levnější řešení při splnění potřebných parametrů.

Robot sice nahradí těžkou, opakovanou práci, ale nikdy nenahradí stavbyvedoucího, který přemýšlí, jak zakázku postavit včas, kvalitně a s finančním benefitem. Digitalizace se bude rozvíjet zejména v supportních složkách, AI nám pomůže s rutinními záležitostmi, ale žádný robot ani AI nenahradí mozek a rychlé rozhodování na základě zkušeností našeho zaměstnance přímo na místě.

Jak se do vaší ekonomiky promítá téma ESG? Získali jste prestižní zlatou medaili v hodnocení udržitelnosti EcoVadis, což vás v pozemním stavitelství řadí mezi jedno procento nejúspěšnějších na světě…

ESG je pro nás obrovské téma napříč celým koncernem – aktivně ji řešíme a zařadili jsme se mezi tři procenta nejúspěšnějších firem na světě. Udržitelnost bereme vážně, zároveň ale musíme sledovat i ekonomickou proveditelnost jednotlivých opatření. U Scope 1 a Scope 2 máme jasný plán a konkrétní investice. Investovali jsme nebo plánujeme investovat 25 až 30 milionů korun do solárních panelů, tepelných čerpadel, inteligentních stavebních buněk a jiných úsporných projektů. Samozřejmostí je elektrifikace vozového parku. Zde je návratnost investic jasná a k cíli snížit tyto emise do roku 2030 o 43 procent systematicky směřujeme. Výrazně složitější je Scope 3, tedy emisní stopa zejména v dodavatelském řetězci. Zde je dosažení stanovených cílů technicky i ekonomicky mnohem náročnější, protože velká část řešení není přímo v našich rukou a související náklady, které jsou enormní, dnes trh neumí absorbovat v ceně zakázky.

Co dnes podle vás nejvíc rozhoduje o úspěchu stavební firmy?

O úspěchu? Jednoznačně lidé. Zakázka se vyhrává už dřív, než na stavbu přijde první člověk. Rozhoduje už to, jak o zakázce přemýšlejí naši projektanti a kalkulanti, jak se připraví logistika zakázky a nakonec, jak ji dokážou realizovat naši stavbyvedoucí, mistři a dělníci přímo na místě.

Bohužel mladá generace má o stavařině zkreslené představy. Vidí jen helmu, bláto, déšť a mýtus o špatných penězích. Přitom je to obor s jistotou na desítky let dopředu. Stavařská výroba se totiž nedá jako řada jiných profesí přesunout třeba do Asie a vždy se bude realizovat tady u nás. Proto se soustředíme na intenzivní spolupráci se středními průmyslovkami, učilišti a vysokými školami po celé republice. Organizujeme „Dny PORRu“, kdy naši odborníci ukazují studentům moderní technologie v praxi a snaží se je zaujmout pro práci v našem oboru.

Pro udržení stávajících zaměstnanců je pak klíčová stabilita. Musíme vyhrávat a stavět zajímavé projekty, na které mohou být lidé hrdí, držet mzdový trend a poukazovat na stabilitu PORRu – tohle lidi po covidu a energetické krizi oceňují čím dál víc. Dlouhodobé výborné výsledky naši společnosti slovo „stabilita“ jednoznačně potvrzují.

Stavba

Stáhněte si přílohu v PDF

Kam by měla podle vás firma jako PORR směřovat investice v horizontu deseti let?

Do rozvoje toho, co už umíme, a do zdrojů. Režijní náklady budou hrát čím dál větší roli, proto budeme investovat do digitalizace a AI, abychom rutinní administrativu více automatizovali a uvolnili kapacitu lidí pro činnosti s vyšší přidanou hodnotou.

Klíčovou strategickou prioritou PORRu pro příští dekádu budou také surovinové zdroje. Chceme investovat do recyklačních dvorů, rozšiřovat síť obaloven a vzhledem k rostoucímu významu kameniva se podílet i na případném otevření nových kamenolomů.

Budoucí konkurenceschopnost stavebních firem ale podle mě nebude stát na jedné velké investici. Rozhodne kombinace vlastních zdrojů, technologií a především lidí, kteří je dokážou efektivně využívat. Právě do jejich odbornosti a dalšího rozvoje proto musíme investovat stejně systematicky jako do technologií a výrobních kapacit.

Článek byl publikován ve speciální příloze HN Stavba.