Jak se mění a změnil profil manažera?

Jak se mění a změnil profil manažera?

Partner firmy H. Neumann International Juraj Necpal odpovídá Kariéře
Buď jen odbornost, nebo jen cizí jazyk už dnes zdaleka pro získání funkce nestačí, říká J. Necpal.
Vyrostl na Slovensku, částečně je Čech a celý svůj dosavadní profesionální život prožil na Západě, kam počátkem 80. let emigroval. Juraj Necpal je partnerem firmy Helmut Neumann International, druhé evropské největší společnosti, která se zabývá vyhledáváním vedoucích pracovníků. Výrazně se také podílel na její přeměně cestou Management Buy Out z rodinného podniku na moderní akciovou společnost. Dnes cestuje zejména mezi Prahou, Bratislavou a Vídní. Kariéra ho pozvala k rozhovoru o proměnách role a osobnosti manažera.

Za posledních dvacet let prošlo podnikání řadou změn. Objevily se různé nové přístupy, jako je třeba benchmarking, reengineering, knowledge management... Je celkem logické, že se to nemohlo odehrát bez odrazu v požadavcích na novodobé manažery.

Profil manažera je složitá otázka. On totiž jako takový neexistuje. Jako neexistuje vedoucí pracovník jako takový. Máme technické, finanční, personální manažery, generalisty. Nebo z hlediska různých fází podnikání, v kterém se firma nachází - v expanzívní či třeba útlumové -, jsou to například krizoví nebo sanovací manažeři. Ty však žel bohu v České republice snad ani nemáme. Ti totiž musí zvládnout nejen vzniklou krizi, ale i potřebnou restrukturalizaci, management změny a konečně nastartovat další rozvoj, expanzi podniku.

Manažeři však snad přece jen mají něco společného. Vždy se musí zaobírat lidmi. Ať už kolegy, nadřízenými či podřízenými.

To je pravda. Kdo nevede lidi, není manažer. Z tohoto hlediska je pro ně charakteristická tato vlastnost. Já jí říkám psí povinnost. Tedy jako pes vede svou smečku, manažer musí vést své lidi. Další stále důležitější vlastností manažera díky vývoji ekonomiky vůbec je orientace na internacionalizaci, globalizaci. I v případě, že se jedná pouze o malou firmu. Jde totiž o schopnost porovnávat se s těmi ostatními. A týká se to třeba i pekaře, který se nesmí dívat jen přes ulici, za roh, ale i on dnes musí znát, jak vyrábějí pekaři třeba v Miláně, v Paříži nebo ve Vídni. I odtamtud může přijít ohrožení nebo spolupráce. V podobě nové technologie, služby zákazníkovi a podobně.

Jak se mění další požadavky na vedoucí pracovníky?

Vezměme slovo generalista. Už to není to, co před pěti deseti lety. To zjednodušeně znamená, že se ve všem vyznal, do všeho mohl mluvit. Toto slovo má dnes, hlavně po procesech zeštíhlování podniků, zcela jinou náplň. Charakterizuje člověka, který musí mít zkušenosti, a to poměrně hluboké, z více oblastí. To znamená, že kupříkladu prošel funkcí finanční, prodejní, pracoval jako manažer pro lidské zdroje a pak dostal za úkol vybudovat na nějakém novém trhu obchodní jednotku. Pak teprve získá kvalifikaci generalisty.

Prošel tedy určitým kolečkem, ať už uvnitř firmy, nebo vně.

Přesně. Je to určitá násobná zkušenost, kterou na českém trhu bohužel mnozí lidé nemají. Tedy generalista není člověk, který pouze vyroste v rámci nějaké hierarchie směrem nahoru, ale ten, který v rámci určité úrovně prošel řadou oblastí.

Zmínil jste se o zeštíhlování podniků a managementů. Teoretik managementu a poradce P. F. Drucker tvrdil pro Harvard Business Review, že v posledních deseti patnácti letech došlo ve světě včetně Japonska ke snížení úrovní řízení dokonce o polovinu. To si však nutně vyžádalo nové přístupy.

Samozřejmě. Odchází se od mechanistické dělby práce směrem k procesní činnosti. Tedy od funkčního řízení daného postavením v určité pevné organizační struktuře k řízení procesů, danému toky zejména informací. To vyžaduje nový způsob komunikace. Posiluje se proto týmová práce a projektový management. Jako dvě nejdůležitější nové formy u procesně orientovaných činností. Zvenku to ani není příliš vidět, ale uvnitř to dnes vypadá úplně jinak. I to, bohužel, mnohé naše firmy - hlavně velké - zaspaly. Jejich manažeři se často stále jen dívají na kvalitu obleků svých kolegů u Siemense, IBM, General Electric nebo Deutsche Bank, podle toho, z jaké branže jsou, ale ty změny uvnitř jaksi nezachytili. To, co dnes u nás člověk v řadě těchto podniků vidí, to je de facto antikvariát. A pak se nemůžeme divit, že drtivá většina našich domácích podniků - odhaduji to na hodnotu, která nebude nižší než 90 % - bude mít z dlouhodobého hlediska výrazné konkurenční těžkosti po vstupu ČR do EU.

Chce to změnit podnikovou kulturu našich firem. Ale to trvá řadu let.

Každý podnik má svou kulturu. Ať už si to neuvědomujeme nebo ano. Může být retardující nebo podněcující. Pravdou je, že u nás není iniciativně vytvářená a často není vytvářená ve smyslu určité cílené strategie. Vlastníky a managementem. Proč? Protože u nás vlastníci - to je někdy katastrofa. Podívejte se na Poldi Kladno. Když jsem utekl a měl jsem v Rakousku jedno obchodní jednání, řekli mi: Když přijde někdo z Poldi k nám do VOEST Alpine, tak má u nás stoprocentně garantované místo. I když nebude rozumět ani slovo německy. Protože to jsou ti nejlepší oceláři. To bylo v roce 1983 a kde je VOEST Alpine Stahl dnes a kde skončila Poldi.

Vraťme se k manažerům. Jejich úspěch, zdá se, stále více závisí na tom, čemu vy říkáte "psí" povinnost. Umět vést lidi. Dá se tedy říci, že do popředí se dostávají zejména tzv. měkké schopnosti (softskills), které charakterizují spíše osobnostní vlastnosti?

Zastavme se nejprve u vědomostí, znalostí tedy tzv. hardskills. Protože jejich důležitost neklesá.
Dnešní vysokoškoláci v západní Evropě, kteří chtějí mít vynikající startovní podmínky, velmi často studují dva obory. Mimo ekonomiky nebo práva jednu technickou disciplínu. A kromě toho si udělají postgraduální studium nebo MBA (Master of Business Administration). V tom nás starší asi předčí. Jediné, co tito mladí nemají, jsou zkušenosti. Takovým lidem se říká High Potentials, pracovníci s vysokým potenciálem pro další rozvoj, růst. Zájem o ně mají v první řadě poradenské firmy, mezinárodní a investiční banky, a často přicházejí i do špičkových firem. A teď ty softskills. V minulosti se v mnohých firmách i v zahraničí na ně zapomínalo. K pochopení jejich významu došlo v období fúzí podniků koncem 80. let. Řada z nich totiž nebyla úspěšná. A přišlo se na to, že velkou roli v tom hrály odlišné podnikové kultury. Lidé se prostě nedokázali dát dohromady. Softskills získaly zejména v 90. letech obrovské zhodnocení. Předchozí dominance odborných znalostí se už přinejmenším vyrovnala. Dnes manažer bez velmi dobře rozvinutých měkkých schopností nemůže profesionálně zastávat svou funkci. Velmi důležitou stránkou jsou vůdčí schopnosti, které budou hrát klíčovou roli při obsazování vrcholných pozic.

Které vlastnosti či schopnosti byste chtěl z tohoto hlediska vyzdvihnout?

Nerad dělám žebříčky. Ale rozhodně na prvních místech by se umístila schopnost získat důvěru ostatních. Mít v sobě zápal pro vytváření nových hodnot. Vytvořit si vlastní kariérovou vizi a důsledně za ní jít. Umět komunikovat, mít schopnost naslouchat.

Co by měli zvládnout mladí lidé, aby taková firma, jako je H. Neumann Int., měla zájem je vyhledat?

Velmi kvalitní vzdělání, jak už jsem řekl. Několik let profesionální praxe. Vůli velmi tvrdě na sobě pracovat. Znát minimálně dva světové jazyky - angličtinu a němčinu či francouzštinu, a ještě lépe jeden jazyk navíc. A schopnost uvědomit si, že existují věci, které nepůjdou vždy podle jejich představ, protože pro to jsou dobré příčiny. Ty časy, kdy se u nás rozdávaly funkce jen proto, že někdo uměl anglicky nebo německy, jsou totiž