Hrozba nepřežití se týká všech - malých i velkých

Podniky jsou pod ustavičným tlakem obrovské konkurence

Hrozba nepřežití se týká všech - malých i velkých

* Podniky, jejich vlastníci, manažeři, zaměstnanci se dostávají do jakéhosi stavu trvalého ohrožení. O trhu se dříve hovořilo hlavně jako o příležitosti k uplatnění produkce (výrobků a služby), o konkurenci jako o zábraně zkostnatění a podnětu k rozvoji. Avšak čím dál tím víc si musejí připustit, že odtud mohou kdykoli vyrazit také destruktivní hrozby.
Firmy neustále zápasí o přežití. Brání se inovacemi anebo spojováním sil.
Dříve se zdálo, že hrozba přežití se netýká velkých. Ale na pokraji bankrotu stál před lety mocný Chrysler, před nedávnem po sto dvanácti letech skončil Westinghouse, zapotácela se i matka počítačového rodu "velká modrá" IBM. Letos se spojila Citibank a Travellers, Daimler s Chryslerem, VW koupil Rolls-Royce a Lamborghini, nic není dost veliké, aby bezpečně obstálo.
Meteor nynější manažerské oblohy A. Grow, proslavený šéf Intelu, jeden z jeho spoluzakladatelů (nedávno odstoupivší), napsal své životní manažerské vyznání s dráždivým titulem Jenom paranoici přežijí. Jedině ti, jejichž odpovědnost je udržována ve střehu obavami, strachem, stihomamem, ti, kteří se stále ohlížejí a ve střehu pátrají po nebezpečí, jsou připraveni přežít. Jeho kniha vyvolala živý souhlas, protože manažeři mnoha podniků, kteří neúprosný tlak konkurence na sobě traumaticky pociťují, našli zde pro své neduhy "pojmenování". Celá jeho kniha varuje před lehkovážným optimismem. Nemůžete-li dělat argumentované předpovědi, raději nedělejte žádné.

Ceny, ceny, ceny

Žijící legenda světového managementu J. Welch, šéf General Electric, říká: V 80. letech jsme se rvali na pěsti, v 90. je to ještě horší. Celý svět zchudl, kamkoli přijdete, lidé naléhají: Nevyprávějte nám o svých technických vymoženostech, řekněte cenu. Aby dostali nižší cenu, jsou zákazníci ochotni slevit i z toho, co dříve požadovali. Chtějí spolehlivou funkci a cenu, cenu, cenu. Výlučnost podniku, který vynalezl něco nového, přetrvává tak čtyři roky. To stačí, aby konkurence napodobila jeho vymoženosti. O to víc sejde na tom přijít včas a s nižší cenou. Tlak na podniky je enormní. J. Welch uzavírá: "Pokud nejste s to prodávat dobré výrobky na světové cenové úrovni, vypadnete ze hry."

Super i hyper

Konkurence, jak ji známe, byla nahrazena vyšší konkurencí, jejíž měřítka jsou nesrovnatelně větší. Experti ji nazývají superkonkurencí nebo hyperkonkurencí. Aby ji hned, rázně a neomylně odlišili od minulé konkurence. Pod jejím vlivem se řízení mění ve všech svých složkách.
Z podnikového managementu nakonec nezůstane kámen na kameni. Pochopit nové a zapomínat staré bude - takříkajíc - stejně potřebné. Budoucnost managementu je jiná, "než bývala". Už to není minulost opravená přítomností. Mezi přítomností a budoucností bude řada přetržek.

Mohou a mají předvídat

Patrně nikdo by nenaléhal, že soudobý manažer má zajistit podniku spokojený klid pod modravým nebem prosperity. Jako bojovník vede manažer svou sestavu do zápasu o prosperitu. Bere za to o hodně nadprůměrný plat. Ale pro úspěch svého zápasu potřebuje vidět dopředu.
Co je předvídatelné v nynějším řízení?
Manažeři musejí řídit v podnikatelském prostředí plném změn. Náplní manažerské práce se stalo zvládání změn. Řízení diskontinuit, které prosáklo manažerskou práci, dává samotným manažerům silně zabrat.

Vlna za vlnou

Doufají, že když zavedou to, co se často opakuje, bude už lépe. Ale po jedné vlně přijde další. Protože se udělal jen povrchní zásah, nešlo se k jádru věci, bude příští vlna ještě horší. Když pak nemohou dodržet, co slíbili, vyvrací to v podniku pořádek i morálku. Rozklíží se to, co drží podnik pohromadě. V době, kdy výkonnost je navýsost potřebná, její prameny spíš vysychají. Manažeři lépe než jiní vědí, že co se stane, nemusí vůbec záviset přímo na nich. Stát mění regulace, zákony a správní pravidla. Co platilo dříve, už platit nebude, je třeba přehazovat výhybky. Změní se ceny paliv, energie, surovin, dopravy, spojů atd.

Schopnost reagovat

Nastanou jiné situace, v nichž manažeři budou jen pasívními účastníky. Na burze - snad z nějakých vzdálených příčin - se zobrazuje pokles akcií a vlastníci podniku už hledají, jak cenu zvednout nebo se vlastnických podílů zbavit. Konkurent chystá záludné převzetí podniku, a protože je silnější, může rozehrát rafinovanou partii. Sám vlastník může mít podobné záměry a manažerovi nezbude než mu vyhovět. "Osud podniku kolísá spíše podle výkonnosti burzy než výkonností podniku samého," píše americký odborný tisk.
Potřeba předvídání nevymizela. A nevymizela ani možnost předvídat. Je ovšem mnohem "komplexnější", a hlavně je jiná, než bývala. Klade nové nároky na intelekt a úsilí manažera. Budoucnost se nedá kreslit jako mapa cesty. Nepracuje jen s jistotami, ale také s pravděpodobnostmi, nejistotami a riziky. Nepohybuje se v přímém proudu, ale také ve vířivých a neprůhledných poměrech.
Jejím neurčitostem se nečelí tím, že tam a tehdy mám připraveno řešení, nebo aspoň dostatečnou zálohu, nýbrž že připravuji manévrovatelný potenciál podniku, schopný zareagovat na nové situace. Tvůrčí (produktivní) zkušenost a schopní (připravení) lidé jsou nejvydatnějším zdrojem "strategické pohotovosti".

Jaroslav Jirásek,
čestný děkan SMC GSB Čelákovice