Jak ve firmě využít lidí, kteří se necítí jako zaměstnanci

Jsem nesmírně šťastný, že mohu žít na britských Panenských ostrovech, na jednom z nejkrásnějších míst naší planety. Náš rodinný dům stojí na ostrově Necker. Tady se mohu oddávat přemýšlení - o čem jiném než o podnikání - ne v kancelářském křesle, ale v houpací síti.

Návštěvníci Neckeru stejně jako jiných britských zámořských území uvidí na letišti před imigrační zónou místo obvyklých označení Rezidenti a Nerezidenti nápis Belongers, "sem patřící, sem příslušní", a Non-belongers. Protože jsem se stal rezidentem, shledal jsem výraz "sem patřící" jako velmi případný. Jestliže nějaké území považuje své občany za "sem patřící" a ne pouze za "zde bydlící", implikuje to zcela odlišný druh loajality.

To mě také přivedlo k zamyšlení, jak by se tento zjevně sémantický detail dal aplikovat ve světě byznysu: Co kdyby firmy měly spíše "sem patřící či příslušné" lidi než zaměstnance? Má to, jak se označujeme, svůj význam také v jiných kontextech?

Během těch let, co podnikám, jsem dostal různé přezdívky a mnoho z nich není ani vhodné zde opakovat. Dnes mě nejčastěji označují "podnikatel". Přesně si vzpomínám, že jsem se musel podívat do slovníku, když mne v jednom novinovém článku o mém prvním projektu, časopisu Student, nazvali "nadějným podnikatelem". Než jsem si přečetl zmíněný článek, považoval jsem se za zakladatele časopisu a byznysmena. To, že jsem byl považován za podnikatele, mi polichotilo. Ve slovníku stálo, že "je to osoba, která zakládá a organizuje komerční podnik, což obvykle zahrnuje i značné riziko".

Dnes se mnoho milionů lidí pyšní označením "podnikatel", "enterpreneur". Na druhé straně je tu ale další termín, který si zasluhuje přinejmenším stejnou pozornost, a to "intrapreneur". Je to novotvar, který se dostal do slovníků až začátkem 90. let a označuje "zaměstnance, jemuž se dostává volnosti a finanční podpory, aby vytvořil nové produkty, služby a systémy a který nemusí dodržovat obvyklou podnikovou rutinu nebo protokol". Jestliže platí, že každá firma potřebuje podnikatele, který ji udržuje v chodu, její zdravý rozvoj vyžaduje celý houf intrapreneurů, kteří řídí nové projekty a objevují nové a neočekávané směry vývoje podniku.

Virgin by nikdy nevyrostla z časopisu Student ve skupinu více než 200 podniků, které dnes má, kdyby se neopírala o trvalý příliv intrapreneurů. Jedním z příkladů, který se mi dere na mysl, je letecká společnost Virgin Atlantic, založená před deseti roky. Žádná z tehdejších velkých firem, které se zabývaly designem luxusních sedadel do letadel, nebyla schopna navrhnout je podle našich specifikací pro vyšší třídu (Virgin Atlantic nemá první třídu). Až mladý designér Joe Ferry uvedl projekt do pohybu. Dali jsme mu volnost a výsledkem jeho kreativity byla úprava části paluby na spací prostory. Tím jsme se dostali před smečku konkurenčních aerolinií a pasažérům umožnili, že mohou za letu spát ve vodorovné poloze.

Jak nejlépe využít tvůrčího potenciálu takových intrapreneurů, jako je Joe? Klíčem je umožnit jim, aby realizovali svou vizi. Co kdyby hlavní rolí generálního ředitele bylo pěstovat si skupinu intrapreneurů, z nichž vyrostou příští podnikatelé? My jsme si takhle počínali, když jsme se rozhodli vstoupit do odvětví, o němž jsme takřka nic nevěděli. Umožnili jsme několika vybraným lidem nový projekt řídit, protože věděli, zač je toho loket. Když jsme se pustili do mobilní telefonie, vyhlédli jsme si nejlepší manažery našich soupeřů, najali je a dali jim volnost, aby založili uvnitř skupiny Virgin nový podnik. A podařilo se. Zřejmě to nejdůležitější v jejich nasazení je, že svou práci dělají tak, jako by to byly jejich vlastní podniky. Necítí se být zaměstnanci, kteří pracují pro někoho jiného. Cítí se prostě jako belongers - sem patřící.

(c) The New York Times Syndicate. Zpracoval Miroslav Prchal.

Richard Branson
zakladatel Virgin Group