Když Petr Brůna v roce 1994 zakládal svoji značku s volnočasovým oblečením a vybavením Husky, myslel si, že podnikání znamená "nechat si vyrobit dobré zboží a to potom výhodně prodat".

Tato jednoduchá strategie mu vycházela do doby, kdy u něj pracovalo maximálně deset lidí. Jak se firma začala postupně rozrůstat, Brůna ztrácel detailní přehled o tom, co se v ní děje. Toho začali někteří pracovníci zneužívat - občas se ztratily věci ze skladu nebo peníze z pokladny.

Brůnovi došlo, že skončila doba "one man show", kdy na všechno stačil sám. Zjistil, že pokud má jeho firma přežít přechod z malé na střední, potřebuje získat renomovaného finančního ředitele, schopného vedoucího skladu a zkušenou hlavní účetní.

Management je základ

"Na tyto důležité pozice je lepší vzít zkušené lidi a ne začátečníky. Potřebujete totiž, aby do vaší firmy přinesli know-how," shrnuje podnikatel, jaký přístup k personálnímu obsazení se mu vyplatil.

Leoš Novotný, který nyní rozjíždí vlakovou společnost Leo Express, je v trochu jiné situaci. Základní management už má postavený, nyní ale potřebuje sehnat velké množství stevardek a stevardů, vlakvedoucích, strojvedoucích, dispečerů nebo pokladních. Tedy pro jeho podnikání rovněž klíčových lidí. "Nyní jsme ve fázi jakéhosi přechodu od malé firmy k firmě střední velikosti. Leo Express v tuto chvíli tvoří v podstatě jen management, tedy klíčoví lidé, kteří budou již za pár měsíců řídit přímo nebo nepřímo desítky dalších lidí," říká Novotný. V jeho firmě nyní pracuje třicet lidí, ale do konce roku by to mělo být už nejméně sto.

Jak na rostoucí firmu

1. Najměte profesionály

Na absolventech, byť sebetalentovanějších, tým klíčových odborníků nepostavíte. Investujte a najměte si zkušené pracovníky, kteří do firmy přinesou know-how.

2. Delegujte na ostatní

Každá společnost se časem dostane do fáze, kdy je potřeba úkoly začít delegovat i na ostatní kolegy. Zvládnutí tohoto kroku je pro růst firmy klíčové.

3. Nastavte procesy

Vyšší počet zaměstnanců přináší i nové nároky na dobrý motivační program, systém hodnocení zaměstnanců a systém benefitů.

Leoš Novotný se rovněž psychicky připravuje na ukončení fáze "one man show", která jednoho dne čeká na každého úspěšného malého podnikatele. "Počítám s tím, že si budu muset odvyknout direktivně rozhodovat o všem, i o detailech, do nichž mám tendenci mluvit nyní," přiznává sebekriticky Novotný.

Konzultant Pavel Komárek ze sdružení Profesia potvrzuje, že tento moment je pro mnoho začínajících podnikatelů velmi těžký. "Delegování odpovědnosti je pro růst firem zásadní. Mnozí to nezvládají a mnozí úmyslně, protože kvalitních lidí je málo. Nalezení nebo lépe výchova středního managementu je bolestný a drahý proces. Je nutné se připravit, že chyby něco stojí," upozorňuje Komárek.

Podnikatel Brůna si během přechodu z malé na střední firmu musel zvyknout především na to, že pokud chce mít v týmu dobré lidi, nebude to levná záležitost. Nemohl totiž spoléhat na to, že se malá firma rozroste na střední jen díky vlivu zázračně motivovaných a zároveň platově nenáročných absolventů škol.

Ředitel za 90 tisíc

Kandidát na post finančního ředitele, který se Brůnovi líbil ze všech nejvíc, si řekl o 90 tisíc korun měsíčně.

"Dlouho jsem váhal, jestli mu mám takové peníze dát. Nakonec jsem ho najal a ukázalo se, že to byl nejlepší krok, jaký jsem mohl udělat," pochvaluje si Brůna.

Leoš Novotný si také uvědomuje, že najít schopné pracovníky pro obsluhu vlaků nemusí být zrovna jednoduché. "Toho, že lidé nebudou mít zájem, se nebojím. Otázka ale je, jak kvalitní lidé se přihlásí," podotýká Novotný.

Podle Brůny se rozrůstající se podnikatelé musí připravit na to, že sehnat dobré lidi je jedna z nejtěžších věcí, která je při rozvíjení firmy čeká.

"Najít lidi, na které se můžete spolehnout, je těžké. Někdy to vyjde třeba až napotřetí. V minulosti jsme nabírali vedoucího skladu přes personální agenturu. Nevyžádali jsme si reference od bývalých zaměstnavatelů, protože jsme mu věřili. Pak se ukázalo, že to byl velmi problematický člověk," vzpomíná Brůna.

Zavedli jsme porady

Kromě personálií je při přechodu z malé na střední firmu potřeba vyřešit i různé interní procesy. Například Petr Brůna si musel pořídit kvalitní program na organizování skladu nebo účetní program, aby měl ve všem pořádek.

Co říkají manažeři

Petr Brůna, majitel firmy Husky: 
"Na důležité pozice potřebujete získat zkušené a chytré lidi, kteří do firmy přinesou know-how. Bez nich to není možné utáhnout."

 

Pavel Komárek, konzultant pro začínající podnikatele, Profesia

"Delegování odpovědnosti je pro růst firem zásadní. Mnozí to nezvládají, a mnozí úmyslně, protože kvalitních lidí je málo. Výchova středního managementu je bolestný, drahý a dlouhý proces."

"Zavedl jsem také porady. Vždy jsem se v duchu smál, že si na to ostatní firmy jen hrají, ale pak se ukázalo, že i my se musíme alespoň jednou týdně sejít a poradit se," popisuje změnu přístupu Brůna. Co přesně musí firma změnit, aby svůj růst ustála, však vždy záleží na tom, v čem podniká. Například Leo Express se nyní s předstihem připravuje na to, že už brzy bude zaměstnávat násobně více lidí než dnes.

"V současnosti připravujeme například motivační programy, systém hodnocení zaměstnanců, platový řád a systém zaměstnaneckých benefitů, což jsou klíčové podmínky pro dlouhodobou úspěšnost firmy," přibližuje Novotný, na co se firma zaměřuje. Kromě toho řeší i to, jak správně nastavit účetní procesy, nákup majetku a služeb a kontrolní mechanismy.

"Musíme nastolit pravidla interní komunikace, což považuji za naprostý základ fungování každé kvalitní firmy. Co při několika lidech domluvíte snadno v jedné kanceláři, už nejde praktikovat při desítkách nebo stovkách zaměstnanců," uvědomuje si Novotný.

Mnoho zbytečných chyb, které se firmě po jejím zvětšení časem vymstí, se podle konzultanta Komárka odehraje už na začátku podnikání.

Komárek proto začínajícím podnikatelům doporučuje uzavřít něco na způsob "předmanželské smlouvy". Když se potom z malé firmy stane středně velký podnik, předejde se spoustě zbytečných konfliktů, komplikací a ztrát.

Jasno už na začátku

"Důležité je udělat si jasno ve společnících. Více než tři podílníci firmy se už domlouvají podstatně hůře a musí se bedlivě nastavit kompetence, aby rozhodování bylo pružné," radí startujícím podnikatelům Pavel Komárek.

Společníci musí podle něho mít také jasno v tom, jestli budou zisk v prvních letech reinvestovat zpět do firmy, nebo užívat ve svůj prospěch. Vyřešenou musí mít i otázku dlouhodobé perspektivy - jestli společnost budují s cílem ji jednou odkázat svým dětem, nebo chtějí při nejbližší příležitosti vstoupit na burzu, případně prodat většinový podíl investorovi.

 

 

NENECHAT SI PŘERŮST FIRMU PŘES HLAVU
I když majitel rostoucího podniku bývá přesvědčen, že všechno zvládne sám, opak je většinou pravdou.
ILUSTRAČNÍ FOTO: SHUTTERSTOCK

Související