Lidé mají velké předsudky. I ve vedení firem, říká manažerka pro diverzitu firmy IKEA

Mladí lidé nejsou loajální a staří neumí pracovat s počítači. Někdy to může platit, ale v mnoha případech jsou to podle Brodyové jen předsudky, se kterými se musí firma vypořádat.

Sari Brodyová je manažerkou pro diverzitu ve společnosti IKEA. Když se pro magazín Férový byznys, který vychází v pondělí, zamýšlí nad tím, v čem se liší přístup k jinakosti v Evropě a v USA, vzpomene si na imigraci. Podle ní je evropský strach z imigrantů dán částečně tím, že se v Evropě o jinakosti příliš nemluví. Na druhou stranu stranu rasové předsudky ve Spojených státech přetrvávají.

Které přístupy k diverzitě se ve společnosti IKEA ukázaly jako nejúčinnější?

Pozorovali jsme, že každá země dělá něco jiného, více či méně úspěšně. Rozhodli jsme se proto před třemi lety pro jeden systematický přístup pro všechny země. Nejdůležitější bylo propojit toto pojetí s byznysem. Stanovili jsme tedy konkrétní obchodní cíle, ale tentokrát zaměřené i na diverzitu. Prvním stupněm byl nábor zaměstnanců, kde jsme si například řekli, že chceme najít ty nejtalentovanější na trhu. V ten okamžik vlastně propojujete samotný nábor s diverzitou, protože je potřeba zvolit správná slova pro výběr té dané části populace. Musíte si rozmyslet, jak povedete pohovor a jak následně proběhne integrace nových spolupracovníků do týmu. Druhým stupněm je povýšení zaměstnanců. Jestliže jsme měli v managementu jen muže a zároveň víme, že vedení je mnohem úspěšnější, je-li zastoupení ­diverzitní, musíme se zamyslet, jak integrovat více žen.

Jak jste postupovali?

Začali jsme školit naše prodejce, jak se co nejvíce podobat našim zákazníkům, aby jim byli blíže. Tomu pomohl právě diverzitní tým, který je rozmanitější, navíc si pak mezi sebou stanovuje nové výzvy. Vyvstane více otázek a docházíme k lepším výsledkům. V IKEA je ale nejdůležitější, že jsme hrdí sami na sebe a vážíme si firemní značky. Proto jsme se společně rozhodli pro diverzitu, protože každý má nárok, aby se s ním jednalo férově a rovnocenně. A když to uděláte i ve vaší zemi, uvidíte, že lidé pro vás chtějí pracovat a budou přicházet další dobří lidé.

Co se naopak neosvědčilo?

Když se některé cíle pro jednu kategorii stanovují až moc specificky a druhá se cítí vyčleněná. Jednou jsme se třeba zaměřili na mladší generaci okolo 25 let. Prvním záměrem bylo integrovat ji do našeho vedení. Problém se objevil ve chvíli, kdy se lidé starší 50 let cítili, jako by selhali. "Zaměřili jste se na mladé, přitom já jsem dal IKEA tolik let a už nemám budoucnost," ptali se. Postupně se začali cítit špatně i lidé, kteří byli mladší a neměli dobré vyhlídky za několik let, až překročí padesátku. Začali jsme se tedy věnovat všem věkovým kategoriím. Nerozlišujeme věk, ale jednotlivé generace a jedinečnost každé z nich, aby se mohly navzájem podporovat a učit se od sebe.

Funguje tento model? Starší generace někdy považuje svůj styl práce za nejlepší a nechce se od mladých učit. Samozřejmě to může být i naopak.

Nejde o plynulý proces. Teď se hodně věnujeme oblasti takzvaných podvědomých předsudků, protože − jak jste řekla − mladí lidé mají předsudky o starších, že neumí třeba na počítačích. Starší si zase myslí o mladých, že nejsou loa­jální. Jen se chtějí co nejvíce naučit a odejít. Některé předsudky jsou realitou, ale některé jsou prostě jen předsudky. Proto se snažíme zaměstnance školit. Každá generace přináší něco nezbytného. Například ta starší je stabilnější a umí se možná díky své životní zkušenosti lépe vcítit do zákazníka.

Mohla byste srovnat přístup k diverzitě v Evropě a v USA?

Podle mě je ve Spojených státech diverzita mnohem starším tématem. Je součástí života a mluvíme o ní otevřeněji. Někdy to mohou být i ne moc hezké diskuse, ale probíhají. Evropa je podle mého názoru méně vyspělá, co se diverzity týče. Proto hodně lidí děsí imigranti, protože jsou jiní, jinak mluví, jinak se oblékají, mají jinou kulturu. V Americe je každý jinak kulturně založený, stejně tak v Izraeli.

Z multikulturního Izraele jste se přestěhovala do "stejných" Spojených států. Co vás po příjezdu z pohledu zaměstnanecké diverzity překvapilo nejvíce?

Asi rasové vztahy. Nemyslela jsem si, že filmové scény se podobají opravdové realitě. Je to přece Amerika a rok 2016. Nevím, jestli jsou lidé přímo rasističtí, ale mají velké předsudky. Trhá mi třeba srdce, co se děje v policii, a je to pro mě šokující. Separace v sousedství je ovšem nepřehlédnutelná. Vždy existuje černá čtvrť, bílá čtvrť, hispánská nebo asijská.

Děje se něco podobného i ve firmách?

Obdobná situace je i na úrovních vedení. Na nižších pozicích vidíte diverzitu, ale jakmile vstoupíte do vyšších pater managementu, zaznamenáte větší separaci.

V IKEA rovněž?

Situace je lepší, ale ne ideální. Jsme součástí společnosti, takže pokud dojde na rasovou diverzitu na úrovních managementu, máme před sebou v USA ještě dlouhou cestu.

Které problémy stran diverzity řeší česká IKEA?

Je skvělé, jak se věnují diverzitě a nenechávají ji jako okrajovou záležitost. Jestliže ale vstoupíte do místnosti společnosti, jejímž hlavním cílem je mít podíl mužů a žen ve vedení 50 ku 50, tak to nevidíte. Byli tam převážně muži. Uvědomujeme si proto, že prvním bodem diverzity je zajistit genderovou vyváženost a reagovat na jednotlivé národy. V managementu by se měly odrážet všechny národnosti. Takže jsme stanovili tyto dva cíle a vedení je akceptovalo. Doufáme, že v roce 2020 se dostaneme na 50 procent žen ve vedení.