Angažovanost zaměstnanců - existenciální úkol pro leadership

Zatímco pracoviště celosvětově procházejí značnými proměnami, praxe managementu zůstává více než 30 let nedotčena, pronesl Jim Clifton, generální ředitel globální analytické a poradenské společnosti Gallup. Clifton dodává, že kultura organizací po celém světě prochází krizí, v jejímž důsledku se více než 80 procent celosvětové pracovní síly v zaměstnání neangažuje. "Víme sice, jak firmy řídit, a můžeme se snažit dělat to lépe. Dnes je ale nutné naučit se řídit je jinak," tvrdí Clifton.

Lídři si totiž podle něj osvojili provozní prvky řízení organizace, nepodařilo se jim však zvládnout zaměstnaneckou angažovanost.

Spojení "zaměstnanecká angažovanost" tvoří součást manažerského žargonu již delší dobu. Užívalo se zpravidla v kontextu otázek, kterými se má podle očekávání zabývat oddělení lidských zdrojů, protože ostatní management má až příliš práce s řízením společnosti a na tuto "vedlejší" problematiku mu nezbýval čas. To však platilo pouze do chvíle, kdy se pomocí výzkumu společnosti McKinsey zjistilo, že zdravé společnosti s angažovanými zaměstnanci generují téměř trojnásobné zisky než ty s nižší angažovaností.

V prostředí s nízkou mírou nezaměstnanosti jsou klíčovými hnacími silami mzdy a benefity, tedy faktory, které nemohou zajistit dlouhodobou zaměstnaneckou spokojenost. Musí tedy existovat ještě něco, co bude pracovníky držet pospolu a co je bude také motivovat. Co to ovšem je? Jak tento faktor vypadá a kdo za něj nese odpovědnost? Dostáváme se tak k bájnému svatému grálu, ke skutečné konkurenční výhodě, k existenciálnímu úkolu pro leadership 21. století − jak angažovat pracovní sílu.

Co je to angažovanost a kdo za ni nese odpovědnost? Angažovanost zaměstnanců − Existenciální úkol pro leadership

Angažovanost zaměstnanců - existenciální úkol pro leadership

Další 3
fotografie

Pavel Řehák − Hranice mezi prací a životem

"Je to zrušení hranice mezi prací a životem." Řehák ovšem rychle dodává, že rozhodně nemá na mysli jakoukoli formu workoholismu. Pro něj se tato hranice stírá ve chvíli, kdy se odpovědi na lidskou otázku "proč" − "proč existuji já a proč firma" − začnou překrývat. "Právě tak totiž vypadá skutečné ztotožnění, přičemž důležité také je, že tento pocit člověku dodává sílu postavit se tváří v tvář nesnázím, s nimiž se čas od času potýká každá firma." Podle Řeháka tato ztráta či absence hranice mezi pracovním a osobním životem vytváří rovnováhu, protože umožňuje, aby se člověk na svůj cíl zaměřil přirozeně a aby se pro něj vědomě rozhodl. Člověk tak nemusí volit mezi jedním nebo druhým. Práce a život začínají splývat, což může být podle Řeháka poměrně osvobozující.

Angažovanost je tak možné odhalit z pohledu a z "křídel", domnívá se Řehák. "Lidé, kteří jsou opravdu angažovaní, se nebojí roztáhnout křídla, riskovat a vynaložit veškerou svou odvahu k tomu, aby se učili beze strachu z chyby."

Plnou odpovědnost za vytváření optimálního motivujícího prostředí nese podle Řeháka ředitel společnosti, od něhož druzí logicky očekávají vedení. Ihned však dodává, že klíčovým prvkem při budování prostředí angažovanosti je odstranění podprůměrných jedinců.

Taťána le Moigne − Energie a zájem

"Jedná se v podstatě o dvě různé věci: energii a zájem. Právě zaměstnanecká angažovanost totiž jasně odlišuje dobrou společnost od špatné."

Podle Taťány le Moigne je energie v angažované společnosti přímo hmatatelná − lze ji cítit v celé firmě. To ovšem neznamená, že každý musí být nutně extrovert a neustále ze všeho jásat. "Angažovanost se ne vždy u všech projevuje stejně." Introverti například mohou prokázat svůj smysl pro angažovanost tak, že požádají o zpětnou vazbu nebo dají najevo, že jim na věci záleží. Zájem tak pro ni v kontextu angažovanosti představuje důležitý prvek − zájem o to, co člověk dělá, zájem o druhé. Právě tak totiž vzniká pocit angažovanosti a touha přispět.

Z pohledu ředitelky firmy má pro ni angažovanost zásadní, ba přímo kritický význam. Ze svých zkušeností ví, že dříve šlo ve firemní kultuře spíše o dosahování obchodních cílů. Postupem času ovšem vznikl koncept prostředí, v němž lidé cítí, že jejich hodnoty a cíle jsou v souladu s hodnotami a cíli organizace. "Lidé jsou pak rádi, že pracují a přispívají firmě."

Angažovanost je však podle ní obousměrná. Pokud se lidé chtějí cítit šťastní a být naplnění, je nutná osobní investice. Když někdo investuje sám sebe do toho, co dělá, může se smysl pro angažovanost rozvíjet přirozeně a nakonec může přerůst do vášně.

Mykola Melnyk − Multidimenzionální charakter

"Angažovanost má podle mě 'multidimenzionální charakter', jedno je však jisté: lze ji poznat už z toho, jak se druhý dívá, či z toho, že jeho interakce přesahuje pouhý text pracovní smlouvy."

Zmíněnou multidimenzionalitu angažovanosti chápe Melnyk jako spojení několika klíčových prvků. Především zde musí existovat pocit hrdosti − identifikace se společností. Dalším prvkem je pocit závazku k cílům společnosti, což organicky podporuje pocit loajality − to vše pak má pozitivní dopad na výkon a stav mysli. Tyto prvky jsou důležité, protože právě ony vytvářejí soudržnost týmů v turbulentních časech a v období transformace.

"Úkolem ředitele je realizace úkolů − přesun z bodu A do bodu B − a kultura angažovanosti ovlivňuje naprosto všechny složky úspěšné společnosti." V tomto smyslu tak platí, že i když máme skvělou strategii, vynikající produkty a finanční zdroje, ničeho nedosáhneme bez lidí − angažovaných jedinců, a proto by pro ředitele měla být angažovanost jednou z hlavních priorit.

"Lidé jsou složití, ale domnívám se, že jsou zrozeni právě k tomu, aby se angažovali. Myslím, že každý má dvoje narozeniny: den, kdy se narodí, a den, kdy zjistí proč," říká Melnyk a dodává, že na vytváření vlastního smyslu pro angažovanost se lidé musí aktivně podílet a vnímat ji jako celoživotní proces.

Tomáš Salomon − Vášeň

"Angažovanost představuje kombinaci více prvků − člověk má rád svou práci, své pracoviště a své kolegy. Pokud má navíc rád i danou firmu a její produkt nebo službu, rodí se v něm pocit hrdosti a právě ten následně posiluje angažovanost."

Podle Salomona vede toto spojení emocí, postojů a myšlení k vášni. "Když s takovými lidmi hovořím, přímo z jejich vášně cítím a vnímám, že nejrůznější výzvy přijímají rádi. Celkově totiž vědí, co a proč dělají, a jsou na to hrdí."

Ihned však dodává, že při vytváření "stavu angažovanosti" existuje dvojí odpovědnost. Úkolem ředitele je vytvořit a formulovat vizi a hodnoty organizace způsobem, který druhé motivuje k tomu, aby se s nimi ztotožnili a nalezli k nim osobní vztah, což je základem individuální motivace. "Po představení vize a hodnot musím zajistit, aby měli zaměstnanci skutečně pocit, že mohou otevřeně diskutovat o tom, co si myslí a co cítí − tedy pokud mohou dle svého názoru něčím přispět. Musí uplatnit tzv. aktivní přístup." Prostřednictvím tohoto aktivního přístupu lidé zjišťují, co mají rádi. Motivuje je k tomu, aby hledali "to pravé ořechové" tak, že se budou ptát, že se nebudou bát zkoumat či dělat chyby a že budou objevovat, co je opravdu baví. Pokud má podle Salomona organizace zájem pomoci svým zaměstnancům a zaměstnanci mají zájem pomoci organizaci, je výsledkem určitá rovnováha a právě zde vzniká hodnota pro zákazníka.

Milan Vašina − Odpovědnost

"Angažovanost je něco, co je na lidech vidět − jsou proaktivní, zaměřují se na řešení a nebojí se dělat konkrétní kroky a brát na sebe odpovědnost. Právě takoví lidé věci dotahují do konce."

Při řízení několika významných transformací v tuzemsku a na Slovensku si Vašina uvědomil, jak důležitá je role lídra při vytváření prostředí angažovanosti. Osobně vede pohovory s novými kandidáty na 400 nejvyšších pozic ve firmě a hledá znaky potenciálního sladění hodnot. Před lety zavedl "otevřený pátek". V tento den si s ním může každý zaměstnanec z jakékoli úrovně domluvit 30minutovou schůzku. Značné množství času také věnuje komunikaci s lidmi z regionů.

"Ano, mým úkolem je jasně komunikovat vizi a hodnoty naší společnosti a jasně sdělit, co očekáváme. Neméně důležité ale je lidem naslouchat a získávat jejich zpětnou vazbu, jen tak totiž zajistím, abychom byli takříkajíc na jedné lodi. Klíčové dále je, aby věděli, že si jich ceníme a vážíme." Díky tomuto osobnímu kontaktu lidé získávají cennou zkušenost − přestože se jejich ředitel logicky soustřeďuje na výkonnost, zajímá se o ně jako o lidské bytosti. Pro Vašinu je důležitý i účinek osobního příkladu, přičemž obohacení je obousměrné. "I když je mou povinností druhé motivovat, poskytovat jim nástroje, které potřebují, a podporovat je − tedy vytvářet prostředí, které je pro ně podnětné a inspirativní −, skutečná angažovanost se projevuje aktivním přijímáním výzev, odpovědnosti a dotažením věci do konce."