Firmy s angažovanými zaměstnanci generují vyšší zisky, ukázal průzkum

Můžete jmenovat obchodní strategii, která prokazatelně zvyšuje efektivitu a produktivitu, zajišťuje vyšší míru retence zákazníků a firmě generuje větší zisk? Žádná vás nenapadá? Myslel jsem si to. Na všechny uvedené aspekty má pozitivní dopad zaměstnanecká angažovanost − ano, na všechny.

Zamyslete se také nad následujícím: u více než čtvrtiny zaměstnanců hrozí značné riziko fluktuace, přičemž jednu třetinu pak představují lidé, které si firmy opravdu chtějí udržet, tedy talentovaní a motivovaní jedinci s dobrými, ba přímo nad očekávání kvalitními výsledky. V nedávném průzkumu více než 550 vrcholových manažerů zjistil časopis Harvard Business Review, že pro lídry firem nyní patří zaměstnanecká angažovanost mezi hlavní obchodní priority. Proč? Z daných zjištění totiž vyplývá, že vysoce angažovaná pracovní síla nejen dosahuje výše uvedených cílů, ale na značně konkurenčních trzích talentovaných jedinců také výrazně snižuje náklady na jejich nábor a retenci.

Zde se však ukazuje problém: většina manažerů sice souhlasí, že klíčem k úspěchu je zaměstnanecká angažovanost, jen málokdo ale ví, jak ji pozitivně a dlouhodobě ovlivňovat. Harvard Business Review dále zjistil, že vrcholoví a střední manažeři se na míře angažovanosti ve své organizaci neshodnou. Z analýzy vyplývá, že ti vrcholoví jsou ohledně míry zaměstnanecké angažovanosti ve své firmě mnohem optimističtější − dle názorů středního managementu ale realitu "přední linie" neznají.

Zaměstnanecká angažovanost má v praxi nesmírný význam, lídři 21. století si musí uvědomit, že je třeba začít jednat okamžitě.

V této části série se na danou otázku opět podíváme očima členů našeho ředitelského panelu.

Angažovanost zaměstnanců – existenciální úkol pro leadership

Další 2
fotografie

Jak může angažovanost ovlivnit firemní výsledky?

Pavel Řehák − Angažovaný tým nepotřebuje energii

"Bez angažovaného týmu je lídr jediným zdrojem dynamiky a energie, zatímco s angažovaným týmem může lídr energii týmu vést správným směrem. V tom je obrovský rozdíl."

Pokud se tedy lídr rozhodne investovat svůj čas do vytváření kultury angažovanosti, jde podle Řeháka zejména o to, určit, jak co nejlépe uplatnit vůdcovské možnosti. Jestliže totiž lídr věří, že má sám neustále motivovat druhé, určovat příležitosti ke zlepšení, předkládat inovativní nápady a kreativní řešení problémů, pak nepotřebuje angažované zaměstnance. "Ano, implementaci lze delegovat týmu, i tak je ovšem třeba být motorem." Pokud se lídr snaží tyto oblasti zvládnout sám, výrazně omezuje schopnost své organizace růst konkurenceschopnou rychlostí.

"Angažovaný tým nepotřebuje energii, sám ji totiž vyzařuje. Jeho členům není nutné říkat, co mají dělat − pracují a tvoří samostatně." Tímto způsobem se lídr stává spíše koordinátorem talentovaných jedinců, který může dle potřeby selektivně podporovat a inspirovat druhé a nemusí onu "káru" táhnout sám.

Na závěr uvádí poznatek, který má nemalý význam nejen pro lídry, ale i pro akcionáře společnosti a pro všechny, kdo právě od lídrů očekávají zajištění úspěchu podniku. "Růst a rozvoj angažované firmy je mnohem udržitelnější, pokud je založen na angažovaném týmu, nikoli jen na jedné osobě, protože pokud se s tímto jedincem něco stane, společnost přijde o svoji hnací sílu a zastaví se."

Tato investice, toto rozhodnutí věnovat něčemu čas a zdroje, má tedy takovou důležitost proto, že se týká jedné z nejdůležitějších povinností lídra − vybudovat udržitelný podnik. Angažovaným týmům totiž nejde jen o dosahování firemních cílů. Budují firmy, které obstojí ve zkoušce časem.

Mykola Melnyk − Lidé mají mít možnost riskovat

"Když se zaměstnanec neangažuje, může jít také o znak dobrého duševního zdraví, zejména pokud se nachází v toxickém prostředí, které jej omezuje a brání mu v plném rozvinutí jeho schopností."

Tato zajímavá perspektiva vede mimo jiné k otázce, kterou si nutně musí položit každý lídr: Proč by se měli zaměstnanci angažovat?

Hlavním úkolem lídrů je dosahovat stanovených cílů: podle Melnyka zde může angažovanost buďto pomáhat, nebo naopak brzdit − podle toho, jak vypadá praxe. "Největším rozporem dnešního leadershipu je fakt, že víme, co udělat, ale ne vždy se to daří také realizovat. Klíčovým prvkem při řešení tohoto rozporu je právě angažovanost."

"Angažovanost je podstatou lidské společnosti i přirozenosti. Jedná se o specifický rys lidské povahy, jenž může přinést mimořádné výsledky."

Mezi kroky, kterými se Sanofi jako firma snaží motivovat k odpovědnosti a angažovanosti, patří podpora kultury, v níž mají lidé možnost riskovat. "V této kultuře lidé žádají o odpuštění, nikoli o svolení, a podporováno je rozhodování na individuální úrovni."

Pozitivní vliv na posilování týmů má podle Melnyka také rozmanitost, a to v oblasti věku, pohlaví, kultury či fyzických schopností. "Aktivně se snažíme vytvářet velmi heterogenní týmy, čímž jsme dosáhli bohaté škály různých perspektiv a také získali konkurenční výhodu."

V prostředí s nízkou nezaměstnaností je podle Melnyka pro firmy téměř standardem nabírat zaměstnance rychle, s důrazem na peníze a benefity, navíc ve velmi transakčně zaměřeném systému. To snadno vede ke komoditizaci bez možnosti zajistit trvalou udržitelnost. "Takové prostředí nutně vyvolává potřebu většího zaměření na zaměstnaneckou angažovanost, kdy jsou motivačními faktory osobní a profesionální vývoj − právě tyto faktory totiž vytvářejí skutečnou oddanost."

Taťána le Moigne − Otevřený dialog

"Je to velmi jednoduché: kultura angažovanosti je motorem firmy."

Pro Taťánu le Moigne je angažovaná kultura přímým výsledkem závazku lídra vybudovat "kulturu zdola nahoru". Jedná se o koncept, kde každý člen organizace odpovídá za určité téma a každý rovněž přispívá ke všem aspektům podnikové kultury.

Skutečná soudržnost týmů vzniká v prostředí, v němž mají lidé pocit, že mohou přispívat a poskytovat čestnou, otevřenou a přímou zpětnou vazbu. Podle ní "právě odsud pochází většina špičkových produktů Googlu − ze setkání, pro něž je typická angažovanost, otevřenost, informovanost a zpětná vazba". Taťána le Moigne ovšem nehovoří o běžné zpětnovazební komunikaci. V Googlu se pravidelně konají setkání, na nichž může prostřednictvím technologií každý zaměstnanec po celém světě uvést názor nebo položit otázku přímo dvěma zakladatelům, Larrymu Pageovi a Sergeyi Brinovi.

Před setkáním zaměstnanci předkládají své otázky. Následně každý zaměstnanec hlasuje o tom, které otázky jsou nejdůležitější. Před zahájením setkání jsou všechny otázky seřazeny podle výsledků hlasování a zakladatelé firmy na ně odpovídají v pořadí podle významu, který jim zaměstnanci přiřadili.

"Taková otevřenost a transparentnost ze strany zakladatelů vytváří důvěryhodný, neustálý dialog mezi lidmi na všech úrovních. Spojuje emocionální a racionální složku. Tvoří tak základ zaměstnanecké angažovanosti − otevřeného dialogu, který opravdu dokazuje, že lídrům na věci záleží natolik, aby naslouchali druhým a věnovali se každému, kdo jim položí otázku," domnívá se Taťána le Moigne.

Vysvětluje také, že v Googlu zasahuje angažovanost naprosto do všeho. Právě angažovanost totiž podle ní umožňuje inovaci − a bez inovace dnes jakákoli společnost směřuje k zániku.

"Jasnými rozlišovacími prvky jsou v dnešní době respekt, pověst a důvěra, ve všech případech se však jedná o vedlejší produkty angažovanosti. Angažovanost je důkazem vzájemného respektu, který je patrný uvnitř i vně společnosti. Tento respekt pak vytváří důvěru, což je dnes v podnikání vůbec nejdůležitější měna."

Tomáš Salomon − Větší autonomie

"Tradiční korporátní hierarchie je pryč − je to věc minulosti −, na to, aby v dnešním světě udržela krok s vývojem, je moc pomalá a navíc nepodporuje manažerské kompetence."

Podle Salomona je nutné se ptát, jak reorganizovat velké společnosti tak, aby angažovaným zaměstnancům více vycházely vstříc, což je pro něj v současné době hlavní prioritou.

"Za posledních 30 let jsme ve všech odvětvích zaznamenali obrovské změny − z nás všech se stávají technologické firmy a rychlost změn a takzvaná disrupce se zvyšuje. Jak může dnes a zítra společnost přežít, pokud uplatňuje manažerské postupy staré 50 let?"

Klíčovými složkami budoucnosti zaměstnanecké angažovanosti jsou podle něj posilování pravomocí a větší autonomie. V budoucnu podle něj budou mít zaměstnanci větší slovo v tom, s kým budou pracovat, což bude mít nutně pozitivní dopad právě na angažovanost.

"Dříve vše fungovalo obráceně. Hnali jsme se za penězi, abychom dosáhli naplnění, a přitom je tomu naopak. Navíc, a to už dnes víme, lze tuto oblast měřit: angažovaní lidé jsou produktivnější, produkují kvalitnější věci a dokážou lépe uspokojit zákazníky, což vše ve výsledku znamená větší zisk pro společnost. Jako lídři musíme věřit svým lidem, trávit s nimi více neformálního času − tedy nevést s nimi jen transakční interakce na poradách. Angažovanost totiž vzniká ve chvílích, kdy jim opravdu nasloucháme. Osobně tak věřím, že síla angažovanosti je stále podceňována."

Podle Salomona má každý z nás na výběr, zda stráví svou kariéru, tedy celou třetinu života, tím, že se bude snažit ekonomicky přežít, nebo zda bude dělat něco, co má opravdu rád − to vše se pak stává součástí určité společenské smlouvy. Lídři musí vytvářet prostředí, v němž mohou lidé otevřeně zkoumat dostupné možnosti a v němž mají zároveň pocit, že mají pravomoci, že rostou, že se učí a že mohou jednat samostatně. Zaměstnanci se naopak musí zavázat k tomu, že se budou snažit společnosti hodnotně přispět. Výsledkem je prospěch pro organizaci a šťastnější a spokojenější zaměstnanec. Právě tak by mohla ve 21. století vypadat situace, kdy jsou spokojeny obě strany.

Milan Vašina − Angažovanost je nakažlivá

"Lídr se může velmi snadno stát obětí krátkodobého myšlení a zaměřovat se pouze na měsíční a čtvrtletní výsledky. V dnešní dobře ovšem musí být lídři dostatečně silní a proti tomuto způsobu myšlení naopak bojovat. Právě to by mělo být podstatou vize každého ředitele."

Pokud je vůdce při přechodu z čistě krátkodobého zaměření úspěšný, stane se podle Vašiny něco zajímavého. Tento přechod se promění v energii, která spustí proměnu celé firmy. "Organizace pak již nebojuje o to, aby taktak přežila, a její zaměstnanci netrpí vyhořením, ale začne vznikat zcela odlišná výkonnostní dynamika."

Daný přechod Vašina považuje za nutnou podmínku zajištění udržitelného úspěchu. Toto myšlení − zaměření na budoucnost − pracovníky inspiruje a dává jim něco, na co mohou být hrdí. Tento pocit hrdosti motivuje výkonnost a ta zase podporuje udržitelnost.

Pokud lidé vidí, že jejich lídr věří v budoucnost, posiluje to v nich jejich vlastní víru. Jakmile se pak tato víra rozšíří mezi dostatečný počet dalších, začnou vznikat silné týmové vazby a vztahy k firmě jako takové. "Představte si, že máte všechny díly k výrobě auta. Pokud je sestavíte nesprávně, nikam se nedostanete − nic se nestane. Výsledek sice může vypadat jako auto, ale to je tak asi všechno. Totéž platí pro tým. Může sice vypadat jako tým, ale jen díky 'kouzlu' angažovanosti se dané prvky spojí správně. Právě tehdy začne tým skutečně vytvářet energii, která zvyšuje výkonnost, motivuje vývoj nových produktů a zajišťuje zákaznickou spokojenost," dodává Vašina. S tím souvisí další důležitý bod. "Angažovanost se sama množí − chová se jako virus a v organizaci může být velmi nakažlivá."

Důvodem, proč výše uvedenému Vašina tak silně věří, je podle něj skutečnost, že za svůj úspěch v roli lídra ve skutečnosti vděčí druhým. Jde o výsledek angažovaných jedinců a týmů, kterým opravdu záleželo na tom, co dělají. "Lidé jsou pro mě na prvním místě a můj úspěch jako lídra vychází z jejich úspěchu."