Spokojenost pacientů souvisí s atmosférou nemocnice, říká ředitel té českobudějovické

V roce 2019 se stal ředitelem českobudějovické nemocnice. Ta o rok později získala titul Nejlepší nemocnice v ČR. Za svůj osobní úspěch to ale nepovažuje. Skromně v souvislosti s ním odpoví, že se nemocnice dlouhodobě umísťovala na předních pozicích a že je to ocenění práce všech zaměstnanců. „Tento titul byl pro nás potěšující, ale také zavazující. Přiznám se, že osobně spíše vnímám nedostatky a věci, které bychom chtěli zlepšit,“ říká Michal Šnorek, ředitel Nemocnice České Budějovice. V době rozhovoru ještě netušil, že jeho nemocnice žebříčku vévodí i letos.

Co má největší vliv na to, že dlouhodobě patříte mezi nejlepší nemocnice v Česku?

Na to žádný zázračný recept nebo návod nemáme. Je to dáno souhrou vnitřních a vnějších faktorů. Všechny jihočeské nemocnice mají ideální geografické rozložení a jednoho zřizovatele, kterým je Jihočeský kraj. Mají také dlouhodobě stabilní vedení. Za 18 let fungování naší nemocnice jako akciové společnosti jsem teprve jejím třetím ředitelem. Pět let předtím jsem zastával pozici ředitele úseku interních oborů. Všichni ředitelé vzešli z nemocnice, dokonale ji znají. Tím pádem je znají i zaměstnanci a důvěřují jim. Věří, že to, co dělají, nedělají jen v zájmu nemocnice, ale i v zájmu zaměstnanců. Tohle je podle mě strašně důležité, byť obtížně přenositelné. Jsem přesvědčený, že kdybych se teď sebral a šel dělat ředitele do jiné velké nemocnice, například v Brně, určitě by ten výsledek nebyl stejný. Náš úspěch je tedy souhrou řady faktorů. Hlavně máme štěstí na schopné lidi. Pak jen stačí jim do jejich práce příliš nezasahovat a nechat je dělat to, co umí, to, proč jsme si je vybrali. Nemůžete si vybrat někoho, o kom si myslíte, že je nejlepší, a pak mu říkat, co má dělat.

Ročně je u vás hospitalizováno kolem 53 tisíc pacientů. Co na nemocnici nejvíce oceňují?

Oceňují to, že jsou v hezkém novém nebo opraveném pokoji, že je v něm klimatizace a není jim horko. Oceňují, že když vejdou do parku, ocitnou se v krásné zahradě. Vnímají, že je prostředí naší nemocnice pro ně uklidňující. Pacienti také pozitivně hodnotí, že se domluví se všemi zaměstnanci česky, nebo slovensky. Nejsou u nás pracovníci, se kterými by měli nějakou jazykovou bariéru, jak je to běžné v menších nemocnicích. Asi byste chtěla slyšet, že jsme udělali nějakou věc a cvak, všichni pacienti jsou najednou šťastní. Tak to ale není. Spokojený pacient souvisí s celkovou atmosférou nemocnice. Od průchodu vstupní branou do příchodu na pokoj. Vše souvisí se vším. I to, že jsme od roku 2019 výrazně navýšili počet zaměstnanců. Pokud jich je víc, mají méně přesčasů a mají pocit, že nejsou na práci sami. To vede ke spokojenosti jejich i pacientů.

Přece jen bych se u těch spokojených pacien­tů zastavila. Určitě jste nějaká opatření udělali, abyste zvýšili jejich spokojenost.

Máme například řadu let zřízenou pozici manažera spokojenosti zaměstnanců i pacientů. Je to člověk, na kterého se může kdokoli obrátit, i obyčejným e‑mailem či prostřednictvím Facebooku. Manažer pak řeší i věci jako to, že někde není uklizeno nebo že se na nějakém místě tvoří fronty. Je to ale opravdu tak, že spokojený zaměstnanec rovná se spokojený pacient. Pokud budou zaměstnanci otrávení a nebudou chodit do práce rádi, projeví se to. Zaměstnanci jsou spokojení, když pracují v opravených a nových budovách, s nejmodernější technikou, když jsou dobře ohodnocení a mají ve vedení zastání. Já se vždy snažím dívat na danou situaci očima toho druhého. Takže když řešíme, co pacient očekává od nemocnice, dívám se na to jeho očima. Nás, kteří v nemocnici pracujeme každý den, nemusí řada věcí napadnout nebo nám přijdou samozřejmé, zatímco pro toho pacienta nebo návštěvníka jsou důležité – třeba to, aby neměl problém s parkováním. Před několika lety jsme proto výrazně navýšili parkovací kapacity a snažíme se eliminovat parkující, kteří naše parkoviště používají jako záchytné.

Jaké nedostatky ve vaší nemocnici vidíte? Co byste chtěl změnit?

Souvisí to s podněty, které dostáváme od pa­cientů. Naprostá většina z nich míří buď na nedostatečnou, nebo naopak nadbytečnou komunikaci ze strany personálu. Někdo něco neřekl, nebo někdo řekl, co neměl. Tyto podněty šetříme a snažíme se poskytnout pacientům zpětnou vazbu. Je to složitá věc a běh na dlouhou trať. Přál bych si, aby pacienti vždy u nás našli kromě hezkého prostředí a kvalitní péče také vlídné zaměstnance. Zaměstnáváme 3000 lidí. Každý z nich má své starosti a osobní příběh. Může se proto stát, že někdy vznikne komunikační problém. To je věc, která mě trápí a kterou bych chtěl, abychom zlepšovali. Naštěstí se to neděje ve velké míře. Ročně máme kolem 53 tisíc hospitalizovaných a téměř tři čtvrtě milionu ambulantních výkonů. Podnětů a stížností je do stovky za rok.

Podnikali jste nějaké kroky, jak zvýšit spokojenost pacientů s ohledem na to, jak se chovají zaměstnanci?

Krátce po svém zvolení jsem provedl rozsáhlou personální inventuru a formulovali jsme novou personální politiku nemocnice s výhledem na pět let dopředu, včetně toho, jaké by měly být cílové stavy zaměstnanců. Zeptali jsme se na názor primářů a vrchních sester. Od nich vzešly požadavky na optimální počty. Mohli jsme vycházet ze zákonných minimálních počtů, ale všichni víme, že ty nemusí odrážet reálnou potřebu. U určitých výkonů kvalita souvisí s počtem zaměstnanců a s jejich zkušenostmi. Pokud nemocnice za rok provede 2500 porodů a jiná sto, výsledek je jiný. Klademe také důraz na vlídný přístup zaměstnanců, protože pacient nepozná, jestli nemocnice léčí dobře, nebo špatně, ale pozná, zda se mu v ní líbí. Vnímá, jak je upravená, jak vypadají budovy, jak je zelený park, jak se k němu personál chová. Musíte se na to koukat očima pacienta a s tím pracovat.

Pandemie znamená velký nápor na nemocnici. Máte nějakou radu, jak ji přežít ekonomicky a personálně?

Ekonomicky paradoxně pandemie problém není, a to díky kompenzační úhradové vyhlášce a dobré úhradě za péči o covidové pacienty. Pandemie ale představuje problém personální. Covidoví pacienti jsou ve zcela jiném režimu než běžní a personálu je u nich přibližně dvakrát tolik. Dostanete se do situa­ce, kdy potřebujete najednou navíc desítky sester. Tato práce je pro ně velmi psychicky náročná, protože nemalá část pacientů s covidem‑19 umírá. Zvláště obtížné je to pro sestry z oddělení, kde smrt není každodenním chlebem. Proto na naše covidové jednotky dochází psycholog, který je oporou pro zaměstnance. Stejně důležitá se ukázala také role nemocničního kaplana. Toho jsme ale měli i před pandemií.

Vaše nemocnice si dělá benchmarking, kdy se porovnáváte s jinými nemocnicemi v Česku. V čem vidíte vaše nejsilnější stránky? V čem jste jiní než ostatní nemocnice?

Jednoznačně jsme jiní v tom, že po celou dobu existence akciové společnosti je na nás tlak na maximální efektivitu provozů. Pro představu, počty výkonů, které srovnatelně velké nemocnice provádějí na dvou až třech operačních sálech, se u nás dělají na jednom. Ten je pak v provozu 12 hodin denně, takže ti lékaři a sestry dělají těch výkonů opravdu hodně. Medicína je řemeslo, a když děláte nějakého řemesla hodně, většinou ho děláte lépe. Pokud bychom se podívali, v čem jsme naopak horší, bude to delší doba hospitalizace u některých typů operací. Po dokončení přestavby nemocnice v roce 2024 bude uspořádání řady oborů jiné a s touto rezervou v lůžkodnech budeme aktivně pracovat.

Vy jste původně kardiolog. Stále se věnujete tomuto oboru?

Ano, ale bohužel méně, než bych si přál. Za posledních dva a půl roku, kdy jsem ve funkci, se událo mnoho nečekaných věcí, zejména v souvislosti s koronavirem, to mě dost pracovně vytěžuje. Částečně ale na kardiologii působím a mám i své pacienty. Na druhou stranu jsem přesvědčený, že řídit nemocnici s 3000 zaměstnanci a obratem šest miliard korun nelze na půl úvazku. Je k tomu potřeba maximální nasazení.

Je alespoň takový částečný kontakt s pa­cienty důležitý pro řízení nemocnice?

Ano. Jsem přesvědčený, že je dobře, když je ředitelem nemocnice lékař. Stejně jako si myslím, že vojákům nemá velet nevoják, tak zdravotníkům nemá velet nezdravotník. Už jen z prozaických důvodů, že zná provoz, všední a každodenní problémy zaměstnanců, a že to zvyšuje sounáležitost zaměstnanců s vedením. Pro mě je to střídání rolí příjemné. Kontakt s pacienty mi umožňuje zachovat si určitou psychickou rovnováhu a duševní hygienu. Člověk přijde na jiné myšlenky.

Kdybyste mohl vzkázat ostatním ředitelům nemocnic, co by měli dělat, aby patřili mezi ty nejlepší, co by to bylo?

Necítím se povolán jim cokoliv radit. Spíš bych poradil zřizovatelům nemocnic, ať si vyberou dobré lidi a ty nechají dělat to, co umí. Pokud se někde vystřídá za pět let pět ředitelů, fungovat to nemůže.