Velký příběh Alzy. Jak se zrodil její úspěch i největší přešlap a proč se nedávno otřásla v základech

Ve čtvrtém patře holešovické budovy, v níž sídlí Alza, je na bílé zdi nalepená velká a dlouhá řada zelených sloupců. Je to obrat společnosti. Každý sloupec je znatelně vyšší než ten předchozí. Až na ten poslední – ten je nižší a vyvedený ve žluté barvě. Je to rok 2022, kdy internetový obchod jedinkrát v historii v obratu klesal.

Až se dolepí roky 2023 a 2024, vrátí se tohle byznysové umělecké dílo do zelené. Téměř nepřetržitý růst – a platí to i pro zisk firmy – se zvenčí zdá u Alzy jako samozřejmost. Při pohledu pod povrch se ale ukazuje, jakými kroky, často bolestivými, a také zpytováním svědomí, si firma musela projít, aby si aktuální růst zasloužila.

Během covidu rostla celá e-commerce jako o závod a tuzemská internetová nákupní jednička s ní. Ve skutečnosti se ale vnitřní stroj, který Alzu pohání, rozbil. Nebo aspoň rozladil natolik, že problémy byly cítit a do budoucna hrozily být mnohem vážnější. Bylo třeba zatáhnout za záchrannou brzdu a spustit zvenku možná nenápadnou, ovšem uvnitř o to zásadnější proměnu.

Za celých 30 let, co existuje, ještě Alza nikdy neprošla takovou změnou. Ani nemusela. Postavená na ziskových základech, čím dál širší nabídce a lepších službách se celou dobu drží na špičce svého oboru a teď – zdá se – má opět dobře našlápnuto.

Alza je jeden z největších příběhů o budování kapitalismu u nás bez stínu privatizace či korupce. Léta definuje podobu české e-commerce a její služby jsou špičkové i ve světovém srovnání. Je to zejména díky tomu, že firma během let udělala plno dobrých rozhodnutí, která zastiňují ta ne tak povedená. V její historii nenajdete jeden rozhodující moment, který by sepnul turbo, spíš konstantní snahu být jednodušší, levnější a efektivnější. A rychle překonávat vlastní chyby.

Obchod se zeleným mimozemšťanem ve znaku je tak dnes v Česku všudypřítomný. Nejen vizuálně, ale i byznysově. V posledním roce na Alze aspoň jednou nakoupilo 70 procent domácí internetové populace, což je zhruba pět milionů lidí. V roce 2023, což je poslední zveřejněný výsledek, to přineslo nejvyšší obrat v historii, skoro 46 miliard korun, a zisk po zdanění 1,1 miliardy. V roce 2021, při vrcholu nákupní covidové horečky, to bylo dokonce 2,5 miliardy. Právě v ziskovosti se Alza odlišuje od zbytku e-commerce a řadí se v tomto ohledu mezi nejvýkonnější tuzemské firmy.

„Zisk dává firmě svobodu. Díky němu můžeme být nezávislí na investorech nebo úvěrech. Je to symptom udržitelného podnikání,“ říká Petr Bena, místopředseda představenstva Alzy.

Váš pocit vlastnictví

Všichni znají Alzu, ale jen málokdo zná příběh jejího zakladatele, dnes osmačtyřicetiletého Aleše Zavorala, jehož iniciály daly obchodu jméno (odtud název Al-Za). Je to jeden z nejtajemnějších miliardářů u nás – vygooglujete jedinou jeho fotku z roku 2014, nikdy nedal žádný rozhovor a úzkostlivě si střeží své soukromí.

Roky pečlivě budovanou clonu během covidu naboural jen rozvod s bývalou manželkou Lidijou, s níž má čtyři děti. Bulvár i další média podrobně popisovaly spory, které se dosud nepodařilo zcela vyřešit.

Důležitější ovšem je, jaký je Zavoral v roli podnikatele a šéfa. Jiří Med, který dříve 13 let působil v Alze jako ředitel nákupu, o něm říká, že je to přirozená autorita se skvělými nápady a šestým smyslem pro byznys. Další exkolegové ale zdůrazňují jinou stránku: poněkud komplikovaná osobnost s ajťáckou duší, která moc nedá na rozvíjení firemní kultury a lidských vazeb. „Emoční inteligence není jeho parketa,“ okomentovala to před lety diplomaticky Andrea Bartošová, někdejší výkonná ředitelka. „Je hodně ponořený do toho, co dělá, a spousta věcí v reálném světě ho míjí.“

Absolutní zaměření na firmu způsobilo, že se s lidmi okolo nedokáže bavit o ničem jiném než o práci. Kolují také báje o jeho spořivosti. „Firma už vydělávala spoustu peněz, ale on dlouho jezdil ojetým devadesátkovým bavorákem. Trvalo strašně dlouho, než se nechal přesvědčit, aby si koupil Teslu,“ vzpomíná Jan Moudřík, předseda dozorčí rady, který pro Alzu dělá už 21 let a má pod palcem kontrolu hospodaření a také pomáhá v oblasti lidských zdrojů na úrovni top managementu.

S Teslou to tehdy nebylo jen tak – byl to jeden z prvních elektromobilů dovezených do Česka a Zavoral měl obavu, aby její koupě neodšpuntovala v Alze myšlení, že teď se může utrácet.

ROZHOVOR

Druhý život Tomáše Havryluka. Někdejší šéf Alzy popisuje svůj odchod i nový start-up, kterým chce změnit zdravotnictví

3. 9. 2024 ▪ 15 min. čtení

Moudřík připomíná, že Zavoral nesnáší politikaření a lakování věcí na růžovo, zároveň má zvlášť vyvinutý cit nejen pro samotný byznys, ale i jeho rozvoj. „Dokáže vás absolutně nadchnout pro projekt a vytvoří ve vás pocit jeho vlastnictví. Je to tvoje, ty jsi v tom nejlepší. A když se to povede, nikdy od něj neslyšíte, že to byl jeho nápad,“ popisuje.

Obchodního ducha měl Zavoral od mládí, když s o tři roky starším bratrem Kamilem vyrůstal v městečku České Meziříčí nedaleko Hradce Králové. Pochází z běžné rodiny, v níž peněz nebylo nazbyt – otec Josef pracoval jako strojař v cukrovaru, maminka Marie byla zubní laborantkou.

Na konci osmdesátých let ho v páté třídě nadchly počítače PMD 85 a Didaktik, jimiž učitel fyziky a tělocviku vybavil počítačovou učebnu. Zavoral rychle zapadl do komunity počítačových nadšenců, v čemž pokračoval i na gymnáziu v Dobrušce, kde z komponentů stavěl a prodával počítače Brave.

V disciplíně, která byla při tehdejších cenách hotových počítačů obvyklou cestou, jak se k nim dostat laciněji, se zdokonalil na ČVUT v Praze. Studenti z koleje Blanice na Jižním Městě si možná ještě pamatují jeho inzeráty podle černobílých fotek polonahých slečen a akčních cen nabízených počítačů, vypalovaček nebo cédéček. Svůj byznys Zavoral zformalizoval 29. listopadu 1994, kdy coby čerstvě plnoletý získal živnostenský list. Na akciovku – tehdy ještě pod původním názvem Alzasoft – své podnikání přeměnil až téměř o deset let později, kdy už se obrat firmy blížil k miliardě.

Kdo je tady majitel

Zavoral má na Křivoklátsku farmu s koňmi, ale jeho největším koníčkem je firma a její úspěch. Ani ne tak kvůli penězům, jako pro pocit vlastního uspokojení.

„Že jsem vydělal peníze, neznamená, že budu chodit po blbých krámech, které neuznávám, a kupovat si věci, o které nestojím. A že budu mít v baráku pět lidí, kteří se o mě budou starat,“ říká Zavoral v knize „Alza – Příběh firmy, která si do toho nenechala mluvit“, kterou firma sama o sobě vydala před třemi lety.

Poměrně podrobně v ní popisuje začátky Alzy i vnitřní podnikatelskou motivaci jejího zakladatele. V jedné důležité otázce ale publikace mlčí. Komu vlastně dnes Alza patří? V obchodním rejstříku je uvedena kyperská společnost L. S. Investments Limited. Vlastnictví je však skryté za kaskádou vzájemně provázaných firem. V tuzemské evidenci skutečných majitelů firem je u Alzy uvedený Zavoralův právník Pavel Steinwicht.

Neprůhledná akcionářská struktura má obvykle dva důvody: daňovou optimalizaci či zakrytí opravdových vlastníků. Sama firma na webu uvádí, že je „vlastněna skupinou investorů“ a odvádí veškeré daně v České republice. Jen v letech 2019–2023 v Česku podle svého vyjádření odvedla na daních, zdravotním a sociálním pojištění přes 21 miliard korun.

Ve skutečnosti neexistuje žádný důkaz o tom, že by Zavoral někdy, byť částečně, Alzu prodal. I lidé z jeho přímého okolí, s nimiž HN pod podmínkou anonymity na toto téma mluvily, nepochybují o tom, že je stále jediným majitelem. Stejně k tomu přistupují i ti, kdo sestavují žebříčky nejbohatších Čechů. Forbes vede Zavorala na desátém místě se jměním v hodnotě 47,3 miliardy korun, deník E15 dokonce na devátém s 65,3 miliardy.

S hodnotou samotné Alzy je ovšem třeba nakládat střídměji. Odborníci na fúze a akvizice se shodují, že při výpočtu hodnoty společnosti by se násobek ziskovosti EBITDA pohyboval někde okolo čísla 12. To by při předloňském provozním zisku před odpisy ve výši 2,7 miliardy korun v roce 2023 znamenalo zhruba 32 miliard. Kdyby se ocenění dělalo přes násobky tržeb, šlo by zřejmě o 1,5 až 2, takže by hodnota firmy byla určitě přes 70 miliard. Pro srovnání: věčně ztrátový Mall Group se v roce 2021 prodal za 23 miliard korun.

Hodnota Alzy je ovšem jen virtuální hra s čísly. Zavoral nabídky na prodej vždy odmítal a jeho nejbližší kolegové nepochybují, že tomu tak bude i nadále. „Alza je jeho dítě a to se neprodává,“ říká Moudřík. Ostatně tento mindset je přímo spojený s úspěchem firmy. „Aleš Zavoral nikdy Alzu nebudoval na prodej a ostatní ano. V tomhle byl od začátku velký rozdíl oproti konkurentům, kteří jeli na kvartály a KPI,“ podotýká s odkazem na takzvané klíčové ukazatele výkonnosti (z anglického key performance indicator) Jitka Dvořáková, někdejší dlouholetá ředitelka obchodu CZC.cz.

Sestav si sám

Skutečné budování Alzy ale odstartovalo v roce 1998 malým obchůdkem v Holešovicích. V Dělnické 5 si Zavoral pronajal dvě místnosti a brzy se do nich začali stahovat ajťáci a studenti, u kterých bodoval kombinací častých slev a zboží skladem, což tehdy nebyla vůbec samozřejmost.

Na přelomu století bylo běžné si počítače sestavovat sám z komponentů. Prodejním hitem byly základní desky, externí disky, grafické karty nebo CD-ROM. Hotové a na tehdejší dobu výkonné počítače stály okolo 50 tisíc korun a prodejci, kteří je sami sestavovali, na nich běžně měli třicetiprocentní marži.

Zavoral šikovně balancoval mezi nižšími cenami a vlastními maržemi, neustále rozšiřoval nabídku zboží skladem a agresivně ho promoval. Hlavní inspiraci našel v americkém e-shopu Tiger Direct. Snažil se ho kopírovat, jak se dalo, včetně velkých bannerů s akčním zbožím. Počet zákazníků i sortiment rostly, což znamenalo, že krámek byl neustále napěchovaný až po strop krabicemi, takže se v nich sotva dalo projít. Když se naváželo nové zboží, museli dokonce zákazníci z obchodu ven.

Mezi první zaměstnance patřil Alešův bratr Kamil, který se později stal šéfem logistiky, a také kamarád z dětství Oldřich Kurz. Ten posléze z Alzy několikrát odešel a zase se vrátil. Tehdejší pracovní morálku a tempo popisoval ve zmíněné knize: „Dovolené neexistovaly. Na vážnou nemoc jste dostali den na vyležení, v případě smrtelné nemoci to byl týden. Aleš byl zvyklý, že všichni milují práci jako on, a tudíž že budou trávit ve firmě všechen čas.“

Jenže jak firma rostla a přibývali zaměstnanci, nebylo možné původní nastavení udržet. „Najednou Aleš prochází v šest večer firmou a diví se, že někteří zaměstnanci jdou domů,“ popisuje Kurz. „Přitom tou dobou byli už hodinu v práci přesčas.“

Rychle rostoucí firma bojovala s velkou fluktuací zaměstnanců – snadno je někdo zvenčí dokázal přeplatit a ne každému voněly tamní způsoby řízení – a také s konstantním nedostatkem místa. Proto se brzy přesunula blíž k Vltavě do Jateční ulice, nejprve do prostor bývalé továrny na vodoměry a posléze přes ulici do areálu holešovické tržnice.

Showroom, který tam funguje dodnes, se stal nejen důležitým milníkem: zprvu nedůvěřivým zákazníkům dal větší jistotu při nakupování na internetu a stal se ikonickým místem, které si s Alzou každý spojí. Dřív to přinášelo i dost problémů pro místní obyvatele – ti si často stěžovali, že kvůli nekonečným předvánočním zácpám ani nemohou vyjet ze své ulice.

Holešovice jsou pro Alzu osudné. Když se v roce 2013 hledalo místo pro důstojnou centrálu, našlo se o kilometr severněji v bývalé sodovkárně Zátka mezi ulicemi Jankovcova a U Pergamenky. Budova se postupně předělala v moderní kancelářské sídlo; její zvláštností jsou zdvojená patra, přičemž to třetí a čtvrté spojuje oblíbená požární tyč pro rychlý přesun dolů.

Alza má v plánu v druhé polovině letošního roku část budovy otevřít veřejnosti. V podzemí buduje vlastní muzeum her – v hlavní roli budou arkádové herní automaty, často unikátní kousky z celého světa. „Bude to náš odkaz dalším generacím. Chceme ukázat, na čem jsme vyrostli, čím jsme žili v dětství a co formovalo naše myšlenky,“ vypráví Moudřík s tím, že výtěžek z automatů půjde na charitativní účely a bude se hrát o zajímavé ceny.

Centrála Alzy patří pod sesterskou společnost Jankovcova 53, v níž se vydělané peníze pomalu a potichu proměňují v zajímavé realitní portfolio. Nyní pod ni patří pět administrativních budov podél Jankovcovy ulice, kde sídlí například marketingová agentura Socialsharks nebo Scio škola. Dále společnost vlastní i známý holešovický komplex Vnitroblock, několik rezidenčních nemovitostí, rekreačních objektů a také hotel v Berouně, který nyní slouží jako ubytovna pro cizince pracující ve skladu v Chrášťanech. Za Prahou u dálnice D8 také buduje sklady na pronájem o celkové rozloze 7600 metrů čtverečních.

Věci ubírat, ne přidávat

Když mluvíte s lidmi, kteří prošli nejvyššími pozicemi v Alze nebo na nich stále jsou, panuje mezi nimi shoda na tom, co stojí za úspěchem firmy. Dá se to shrnout do šesti základních bodů.

První bod: dřina. „Všichni sjíždí stejnou řeku, ale někde se prostě pádluje více,“ říká Tomáš Havryluk, který v Alze působil 15 let a vypracoval se z IT koordinátora až do představenstva a na Zavoralovu pravou ruku. Dlouhé roky byl právě on tváří Alzy navenek a jeho kompetence minimálně po nějakou dobu připomínaly výkonného ředitele.

Druhý bod: rychlost. Zavoral sám rozvážel zboží v 90. letech zákazníkům tramvají. Snaha o rychlé doručení v Alze zůstala dodnes. Třeba v Praze a blízkém okolí se zaváží balíčky do výdejních boxů dvakrát denně.

Třetí bod: efektivita. Všechno se měří a zkoumá optikou čísel. „Je to tak hluboko v DNA firmy, že to někdy vnímám skoro až jako pracovní poškození. Osobně nedokážu nic nedělat: třeba jen tak být na zahradě, aniž bych ji nějak rozvíjel,“ popisuje Moudřík.

Čtvrtý bod: jednoduchost. To znamená věci ubírat, ne přidávat. „Aleš je posedlý jednoduchostí,“ potvrzuje Bena. A Havryluk v tomhle ohledu cituje Exupéryho Malého prince: „Dokonalosti není dosaženo tehdy, když už není co přidat, ale tehdy, když už nemůžete nic odebrat.“ Alze z dlouhodobého hlediska pomáhá zaměření jen na prodej zboží a primárně elektroniky. Žádné vlastní videoportály, žádné rozvážení potravin. Až na naprosté výjimky nikdy ani nekupovala jiné firmy, nemá na to apetit ani know-how.

Podle informací HN sice historicky probíhaly určité námluvy s Notinem, Rohlíkem nebo skupinou Vivantis, nic z toho ale nedopadlo. Do záporu vyzněla před necelými třemi lety i debata uvnitř představenstva o tom, jestli se zapojit do tendru o Zásilkovnu.

Do pilíře jednoduchosti je třeba připočítat i velmi plochou manažerskou strukturu: pod čtyřmi členy představenstva je 25 ředitelů jednotlivých divizí. „Nákupčí, který nakupuje mobilní telefony, je jen tři manažerské úrovně ode mě,“ popisuje ji místopředseda představenstva Bena.

Pátý bod: průhlednost. Ve firmách, které zaměstnance počítají v tisících (Alza jich dnes má přes 3000), má vždycky vnitřní transparentnost své limity. V Alze se ji snaží natáhnout na maximum, aby co nejvíce lidí ve firmě vidělo, co se s ní děje. Důvod je jasný: lepší komunikace i procesy. Ve firmě mají nasazený nástroj Balanced Scorecard pro měření výkonnosti podniku, který kombinuje finanční i nefinanční ukazatele v čase. A také program pro řízení projektů Asana, jenž zachycuje pohyb od nápadu po realizaci – jinými slovy kdo je napříč firmou za co odpovědný a jaká je časová souslednost úkolů.

K hladkému chodu pomáhá i další vychytávka: vnitrofiremní wikipedie. Tu zavedl Havryluk téměř před patnácti lety, aby se – jak to sám popisuje – interní postupy a znalosti „nepředávaly lidovou slovesností z otce na syna jako legendy a pohádky, ale měly svou štábní kulturu“. Na alzácké wikipedii najdete všechno od přivítání nováčků přes krédo firmy až po popis jednotlivých činností. Dodneška na marketingovém oddělení visí kreslený vtip. Jsou na něm dvě postavičky, jedna se ptá druhé.

Jak se máš?

Najdeš to na wiki.

A konečně šestý, a možná nejdůležitější bod: inovace. Omílané zaklínadlo všech korporací má v Alze reálnou podobu nových procesů, projektů, produktů, vznikajících a zanikajících podle principu „rychle porodit a případně rychle zabít“. „Inovace, která by měla trvat víc než rok do uvedení v život, není inovace,“ říká Bena a připomíná alzácké heslo Inovujeme pro růst, rosteme pro přežití. „Nejenže to je ve firemních hodnotách, ale fakt to žijeme. Buď rostete, nebo umíráte,“ dodává s tím, že stav dokonalosti neexistuje, protože svět okolo se pořád hýbe.

Zlepšit a vydělat víc

Havryluk zdůrazňuje, že konstantní tlak na inovace je přímo provázaný se ziskovostí firmy. „Je to uvažování ve stylu zlepšili jsme to a díky tomu vydělali víc,“ tvrdí. Byl to právě Havryluk, tehdy ještě student elektrotechnické fakulty, kdo v roce 2007 ve spolupráci s Moudříkem a Kurzem vyvinul vlastní platební automat pod názvem PayBox. Zákazníci, kteří si do Holešovic přišli vyzvednout své zboží, tak mohli zaplatit kartou či hotovostí bez živého pokladníka.

Takových inovací byla od té doby celá řada. Například první AlzaBoxy, tedy samoobslužné výdejní schránky, firma zavedla už v roce 2014. „Přišli jsme s nimi asi moc brzy. Když jich bylo málo, tak si to na sebe nevydělalo. Teď se nám ale know-how hodí,“ říká Moudřík, který stál u dřevěných prototypů AlzaBoxů. Nebylo jednoduché takový projekt nejen spustit, ale ani vnitřně obhájit. Ostatně o osm let později byl příliš velký počet nakoupených plechových skříní jedním z bodů rozepře mezi Zavoralem a Havrylukem, po níž druhý jmenovaný musel odejít.

Dnes jsou výdejní boxy jeden z nejsilnějších trendů v e-commerce a Alza je mohutně staví. Jen loni jejich počet v alzácké síti narostl o 50 procent, celkem už jich je přes 3600, z toho 2300 v Česku. Zatímco dřív se 80 procent balíčků předávalo zákazníkům na pobočkách, dnes je to jen 25 procent. Dva ze tří kusů prodaného zboží putují přes boxy.

Doručovací proces se za poslední roky výrazně proměnil. Ostatně začíná to už ve skladu v Chrášťanech, kde robotický systém AutoStore výrazně zvětšil „výtlak“ zboží ven, přípravu objednávek k expedici zrychlil o 75 procent. Byla to v roce 2021 historicky největší firemní investice, vyšla na více než miliardu korun.

Alza AutoStore Chrášťany

Foto: Alza

Na druhém konci procesu v posledních dvou letech firma boduje s kombinací služeb AlzaPlus+ a „Do půlnoci objednáš, ráno v AlzaBoxu máš“. První je členský program, který za 25 korun měsíčně nabízí doručení zdarma do AlzaBoxů bez omezení výše útraty – třeba i na propisku (Alza tvrdí, že si ho vyzkoušelo už více než milion zákazníků). Druhá uvedená služba u většiny sortimentu slibuje doručení na druhý den ráno. „Abychom ji mohli zavést od Aše po Jablunkov, museli jsme překopat vnitřní logistiku,“ popisuje Bena. Přes boxy se dá navíc díky provedeným změnám zboží posílat i opačným směrem v případě jeho vracení či reklamací. Že pohyb zboží v procesu reklamace funguje přes boxy obousměrně sedm dní v týdnu, je podle Beny světový unikát.

Všechno dohromady to tvoří ekosystém, v němž je velmi pohodlné pravidelně nakupovat a Alza se díky němu čím dál víc stává místem pro každodenní nákupy. Nic z toho se samo o sobě asi nedá nazvat revolucí, ale spíš evolučními vrstvami, na nichž se zrodil úspěch firmy.

Samozřejmě, ne všechny inovace dopadly dobře. Výčet věcí, které se nepovedly, není úplně krátký. Neuspěla například služba Sdílej a ušetři (společné nákupy pro co největší slevy), prodej schránek HomeBox (takový AlzaBox pro domácí použití), elektromobilů Tesla, filmů, digitálních časopisů, slevových poukazů nebo vlastních parfémů. Málokdo si už pamatuje, že se zkoušely i pojízdné prodejny na elektroniku à la Family Frost. Do prázdna vyzněly i tzv. prodejny budoucnosti nebo projekt AlzaShop.com, nabízející prodej do všech zemí EU.

„Hloupost není udělat chybu. Hloupost je chybu udělat znovu nebo se z ní nepoučit a udělat podobnou,“ podotýká Bena. Havryluk to podává tak, že důležité není nedělat chyby, ale mít schopnost rychlé detekce problému a následného zotavení. Inovace ale zároveň nesmí být ekonomické harakiri, Alza se vždycky vyhýbala čemukoli, co by ji mohlo dostat do finanční tenze.

Jak to bylo s Alzákem

Normálně k divákům promlouvá jako Jim Carrey nebo Denzel Washington, jako hlas šerifa Wigguma ze Simpsonových nebo Cartmana v Městečku South Park. Nejslavnější role dabéra Bohdana Tůmy je však pištivý mimozemšťan. Alzák vznikl ve spolupráci s reklamní agenturou Czech Promotion v roce 2005 a koncept se v marketingové komunikaci tak dobře uchytil, že ho firma rozvíjí dodnes.

Z původního klipu pro reklamu na rádiu Bonton se stal celorepublikový fenomén koukající z každé televize a (skoro) každého billboardu. Křiku Alzáka o „masakru cen“, „letních Vánocích“ nebo „sto tabletech týdně“ nelze uniknout. Je to také klíčový nástroj k rozlišení od ostatních, nikdo jiný nemá v českém byznysu tak silného maskota.

„Člověk se z toho vždycky osype, ale funguje to. Navíc je to konzistentní komunikace, nemění brandovou identitu každý rok,“ říká Jitka Dvořáková, která v CZC nikdy tak silný marketingový nástroj neměla. Vlastně ani žádný jiný konkurent.

Samotný Alzák by ale byl k ničemu, kdyby k sobě Alza nedokázala připoutat marketingové peníze dodavatelů. A to umí na výbornou. Alza díky tomu patří mezi deset největších inzerentů u nás. Podle údajů společnosti Nielsen za rok 2024 dala na reklamu v ceníkových cenách 2,1 miliardy korun, velkou část z toho ovšem hradili právě dodavatelé.

Těm ani nic jiného než přistoupit na zelená pravidla hry nezbývalo. „Dodavatelé vědí, že když musí v Česku prodat větší objem zboží, musí být na Alze,“ zdůrazňuje Dvořáková. „Žádný velký dodavatel si nemůže dovolit od nich odejít, lokální manažeři dobře vědí, že by bez nich neplnili své cíle.“

Alza se do této pozice dostala postupně, zejména po začátku nového milénia přišla doba, kdy se odpoutala od konkurence. V roce 2002 zvládla kritický moment, když povodně zaplavily její sídlo do výše dvou metrů – čtyři dny po opadnutí vody už firma opět prodávala. V té době také naplno rozjela prodej po internetu a měla při tom i dost štěstí – tehdejší silní kamenní prodejci jako Datart či Electro World poněkud zaspali přechod do online éry a promeškali možnost s Alzou držet krok.

Raketový nástup nechytli ani internetoví souputníci jako Mironet nebo CZC. Ten první zastavily opletačky kvůli údajnému počítačovému pirátství, ten druhý zase menší drajv a horší lokalita. Zatímco CZC začínalo na konečné metra C na Hájích – Alza byla v Holešovicích mnohem dostupnější.

O pár let později se nabízelo srovnání spíš s e-shopem Mall.cz, který byl vedle Alzy dominantní silou české e-commerce. Na rozdíl od ní však byl až na několik krátkých výjimek neustále ve ztrátě. Odlišností však postupně přibývalo. Zakladatel Mall.cz Ondřej Fryc vidí tu hlavní v tom, že se ani při mnohamiliardových obratech v Alze nezměnila vnitřní struktura a uvažování. „Nepodlehli nákaze zvané korporátní chování a Aleš byl velmi dlouho v detailu. K tomu jako první pochopili důležitost vlastního skladu a mají skvělou logistiku a konzistentně rychlé dodání,“ doplňuje Fryc.

Alza si tak jede vlastní ligu a nic na tom nezměnil ani vstup polského obra Allegro, který e-shopy pod hlavičkou Mall Group spolknul a rozvinul tu své tržiště. Toho se v Alze nejprve opravdu báli, protože si Poláci u dodavatelů mohli s větším objemem prodaného zboží vyjednat lepší ceny. Proto v pražském planetáriu v květnu 2022 uspořádali pro své dodavatele akci, která vstoupila do dějin české e-commerce jako obří přešlap.

Kauza Planetárium

V hledišti planetária sedělo několik stovek zástupců výrobců a prodejců domácích i zahraničních značek. Vedení Alzy k nim z pódia mluvilo v obavách, co s českou e-commerce udělá příchod několika velkých tržišť z východu i západu. Zdálo se, že místní hráče cenově zdrtí.

Vzkaz směrem k dodavatelům byl jasný: Musíte si snížit marže a ještě víc pomoci s marketingem. Tón byl ostrý, až direktivní. „Chtěli dát najevo, že značky na českém trhu rýžují víc než v okolních zemích, což je – nebo minimálně byla – pravda. Jen to udělali s velkou arogancí a spoustu dodavatelů opravdu naštvali,“ říká Dvořáková.

Petr Bena, který tehdy stál za mikrofonem, jí dává za pravdu. „Podruhé bych to neudělal. Nebyl to dobrý timing ani styl,“ přiznává s tím, že kdyby věděl, jak si u nás zejména Allegro bude počínat, akce Planetárium by se nikdy neuskutečnila. „Teď už jsme každopádně taktičtější v tom, jak si o podporu říkáme.“

Zjitřené vztahy se podařilo urovnat. V Alze si uvědomili svou chybu, dodavatelům realisticky stejně nic jiného nezbývalo, a do toho se ukázalo, že Allegro bojuje primárně samo se sebou a sekundárně s dalšími zahraničními tržišti. Kroky polské skupiny – zejména přetvořením Mall.cz a CZC.cz na pouhé záložky na vlastním tržišti – domácí jedničku spíš posílily.

„Pro růst Alzy se nic lepšího nemohlo stát,“ komentuje to Havryluk a dodává, že konkurenční prostředí v e-commerce funguje trošku jinak, než by se zvenčí mohlo zdát. „E-shopy jsou jako býložravci. Nemají útočit jeden na druhého, ale co nejlépe nasávat zákaznický plankton. Je to boj o zákazníka, ne s konkurencí.“

Dnes je Alze na českém trhu nejblíže Datart, který sice navenek nepůsobí tak dynamicky, ale má velkou sílu v síti kamenných prodejen, umí pracovat s vlastními značkami jako Eta a vykazuje úctyhodná hospodářská čísla: jeho mateřská společnost HP Tronic dělá na tržbách 26 miliard korun zisk EBITDA (před započtením úroků, daní a odpisů) 1,03 miliardy.

Za Alzou a Datartem je pak na trhu velký odstup, což ukazuje, jak moc se tuzemská e-commerce proměnila: pořád je tu spousta e-shopů, údajně až 55 tisíc, ale oproti lídrům hrají čím dál okrajovější roli.

„Realita českého trhu s elektrem je taková, že se na něm postupně profilují pouze tři opravdu významní prodejci: Alza, Datart a k nim ještě Planeo, přičemž první dva trhu výrazně dominují a jsou často vnímáni jako jakýsi duopol,“ říká Lubor Jarkovský, šéfredaktor odborného časopisu Sell, a připomíná, co to znamená nejen pro zákazníky, ale i výrobce. „Všechny tyto firmy mají privátní značky elektroniky i jiných produktů a ty v jejich nabídce hrají zásadní roli. Nakupujícím jsou často nabízeny přednostně a vytlačují tak ostatní ze zorného pole.“

Už nejsme tak dobří

Během covidu v Alze započala zvenčí těžko rozpoznatelná, ale velmi zásadní proměna. Alza sice těžila z lockdownových uzávěr a její obchod utěšeně rostl, ale v nejvyšším managementu sílilo přesvědčení, že „už nejsme tak dobří“. Bena vzpomíná na znepokojení, že společnost honí moc zajíců najednou, rozběhla se do příliš mnoha směrů a bojovala na příliš mnoha bojištích.

„Nebyl čas na inovace, řešila se jen kapacita doručení. Akceptovali jsme, že se něco dělá jen O. K. nebo že na nic lepšího není čas,“ přitakává Moudřík. „Museli jsme se vrátit ke kořenům. Všechno zjednodušit a dát lidem prostor a zodpovědnost. Řítili jsme se do korporátu a museli zatáhnout za záchrannou brzdu.“

Zhoršení bylo vidět i na některých důležitých ukazatelích. Trpěla hlavně logistika – podíl pozdě doručených objednávek se zvyšoval a podle dat ze srovnávače Heureka během pár měsíců spadla zákaznická spokojenost z 97 na 91,9 procenta. „To byl obrovský propad, selhali jsme,“ přiznává Moudřík. „Kdyby firma patřila nějakému investičnímu fondu, tak by zhoršení služby asi tak nevadilo, protože tržby rostly jak blázen. Ale my prostě chceme mít dobrou službu. Nehodlám od kluků na fotbale poslouchat, že jim něco přišlo pozdě.“

V roce 2022 tržby napříč e-commerce výrazně klesly, což ale nemohlo zakrýt fakt, že Alza má problém. Proto se spustila nejbolestivější fáze proměny – zeštíhlení a zjednodušení. Škrtalo se všude možně: v projektech, v sortimentu, v produktových kategoriích, v počtu skladů, v počtu zaměstnanců i v extrémně košatém systému odměňování zaměstnanců (každý měl své KPI – dnes mají variabilní složku platu jen obchodníci a top management).

Alza šlápla na brzdu a zastavila rozjetou expanzi. Zavřela své aktivity ve Velké Británii či Francii, ani ne půl roku po startu. Aktivní zůstala jen na pěti trzích, vedle Česka také na Slovensku, v Maďarsku, Rakousku a Německu.

Klíčová rozhodnutí vznikala u Zavorala v kanceláři na pravidelných setkáních představenstva – vedle otce zakladatele a Beny je v něm i Miroslav Köváry a Jakub Krejčíř. „Není tam žádné ego. Nikdy nehlasujeme. Probereme to, vzájemně se přesvědčíme a najdeme shodu,“ popisuje Bena modus operandi. Od roku 2022 mají ředitelé pod představenstvem v rozhodování výrazně více svobody – a také odpovědnosti.

Petr Bena, místopředseda představenstva Alza.cz

Foto: Matej Slávik

Ještě jeden moment byl důležitou součástí proměny Alzy. Zatímco v prvních letech i na přelomu milénia obchod bodoval příznivými cenami, pak se tato výhoda vypařila a obchod byl naopak vnímán jako o něco dražší než konkurence. V roce 2022 ale nastala změna a firma sáhla k plošnému snížení cen. Ve výroční zprávě za tento rok Zavoral zmínil, že firma do koncových cen dala více než miliardu korun. Přeloženo: o tolik si snížila marži.

Důvod byl jednoduchý. Česko zasáhla silná inflační vlna, nejistota spojená s cenami energií i válkou na Ukrajině a Alza ochlazený zájem nakupujících pocítila. „Snížení cen nás první rok bolelo, ale další rok už jsme se odtrhli od trhu a rostli výrazně více,“ rekapituluje Bena. Mimochodem, „bolelo“ znamená, že čistý zisk byl ten rok 654 milionů korun.

Lékárna a kadeřnictví

„Nová“ Alza je jednodušší, opatrnější a víc soustředěná na sebe. Pořád je ale nejvýkonnější mašinou české e-commerce, těžící ze své velikosti a dobře postavených základů. Existuje vůbec nějaká síla, která by její postavení mohla v dohledné době ohrozit?

„Museli by udělat dlouhou sérii špatných rozhodnutí a zároveň by se musely objevit nové síly, aby jim někdo trh dokázal vzít z rukou,“ říká Jiří Zima, spolumajitel značky elektroniky Niceboy. „Mám velký obdiv k tomu, co dokázali. Dnes už by nikdo nic takového nemohl postavit.“

Ondřej Fryc připomíná, že zdánlivě neotřesitelnou pozici ztratily i kdysi velmi silné společnosti jako Nokia či Kodak. Nezachytily tektonickou změnu nebo prostě udělaly jedno velmi špatné klíčové rozhodnutí. „Co by je mohlo ohrozit? Že se zhorší zákaznická zkušenost a rozsype se jim to pod rukama: systémy mohou narazit na strop, logistika najednou přestane stíhat… To se může stát i velké firmě.“

Alza se minulý rok vydala do dvou nových oblastí. Koupila podíly v lékárenské a kadeřnické firmě, aby se dostala k příslušným licencím a zjednodušila si „plnotučný“ vstup do těchto oblastí. Je otázkou času, kdy se do nich naplno pustí a bude konkurovat Pilulce či Dr. Maxovi na jedné straně a například společnosti Notino či Bezvavlasy na druhé.

I když gros byznysu nepochybně zůstane v IT a elektronice, je to příležitost si otevřít další kategorie s miliardovým potenciálem vedle hraček, kosmetiky či potřeb pro sport a zahradu.

Alza má v Česku pořád kam růst. Na mnoha zahraničních trzích, například v USA, Nizozemsku či Polsku, drží tamní e-commerce lídr mezi 30 a 50 procenty trhu. Na takovém čísle Alza nikdy nebyla, pohybuje se lehce pod 15 procenty. „Nemáme tak široký katalog, takže o část trhu přicházíme. Ale je to naše rozhodnutí a i do budoucna neplánujeme počet kategorií zásadně rozšiřovat, spíš ty stávající vylepšovat,“ přitakává Bena s tím, že jde o běh na dlouhou trať.

On sám o tom coby bývalý závodní běžec něco ví. I v 55 letech loni zvládl přes dva tisíce kilometrů a přidal další tři tisíce na kole.

Když má ale říct loňská čísla za firmu, vypadá to, že je jeho koníčkem spíš poker. Neprozradí nic, tržby i zisk zatím zůstávají v tajnosti. Není těžké si ale odvodit, že špatné nebudou. Až se z obratu stane zelený sloupec na zdi centrály, bude opět čnít výš než ten předchozí.

Kam tahle série rekordů míří? Napovědět může futuristické motto, které mají všichni zaměstnanci na očích, když se jim ráno při cestě do práce otevřou dveře výtahu. „Objednávka myšlenkou a doručení teleportem.“

K tomu to bude asi ještě chvíli trvat, ale jak dodává Bena: „Než se tam dostaneme, máme ještě co dělat. Prostor k růstu je pořád obrovský.“