Stážisté či junioři? Ne, šéfové. Generace Z přináší do firem jiný styl vedení lidí

Jakub Velé se stal vedoucím oddělení ve společnosti ČEZ, když mu bylo pouhých 25 let. Dostal na starost tým 13 zaměstnanců, kteří byli starší a zkušenější než on. Chvíli trvalo, než si získal jejich respekt. Ale nyní, přibližně po dvou letech, co je v čele regionální správy vysokého napětí a nízkého napětí v Děčíně, se všemi vychází dobře. Věří, že se mu to podařilo díky přístupu, který vůči svému týmu zvolil – byl vůči všem jeho členům otevřený a dbal na to, aby se všichni jeho podřízení cítili vyslyšení.

Právě důraz na komunikaci a jistá kamarádskost je jedním z hlavních rysů nového stylu leadershipu, který do firem přináší generace Z, tedy lidé narození mezi lety 1996 a 2012. Ti se postupně stávají významnou součástí dnešní pracovní síly. Například poradenská společnost McKinsey & Company odhaduje, že v tuto chvíli tvoří tato skupina lidí okolo čtvrtiny všech pracujících na světě. Dávno už tedy nejsou ve firmách pouze v roli stážistů či juniorních zaměstnanců, část z nich už získává zkušenosti na manažerských pozicích. 

„Většina z nich se prozatím nachází v juniorských či středních manažerských rolích, přesto již nyní vidíme, že manažeři generace Z vnášejí do firem nové způsoby řízení, které mohou být pro řadu tradičních organizací až provokativní,“ komentuje Václav Cejthamr, který vede katedru managementu na Fakultě podnikohospodářské VŠE. 

O něco lidštější a uvolněnější přístup dvacetiletých manažerů se v zahraničních médiích též přezdívá unbossing. „Nejsou autoritativními lídry, kteří bouchají do stolu. Místo toho se soustředí na podporu týmu a vytváření prostředí, kde lidé mohou naplno využít svůj potenciál,“ vysvětluje headhunterka Barbora Tomšovská, která vede společnost Touchdown, zaměřenou na hledání topmanažerů.

S tímto přístupem ale mohou občas narazit. Právě u starších lidí, kteří ochotu naslouchat mohou někdy považovat spíše za slabost. Nastupují také zpravidla na pozici bez předchozích manažerských zkušeností. A ty musí získat. Podobně jako v případě Jakuba Velého z ČEZ tak může trvat, než si získají respekt podřízených. „Mnozí z nich zmiňují občasné poznámky starších kolegů o ‚sněhových vločkách‘ a ‚kindermanagementu‘,“ popisuje Tomšovská.

Velé nyní osobně navštěvuje pracoviště svých podřízených, poskytuje jim online konzultace a pravidelně se s každým členem oddělení schází v sestavě „jeden na jednoho“. „Starší generace vedoucích často zadává úkoly bez vysvětlení širšího kontextu nebo důvodu, proč je daný úkol důležitý,“ myslí si tento manažer s rokem narození 1997. Snaží se proto tomuto stylu vedení, s nímž se setkal u starších, vyhýbat. A naopak svým lidem trpělivě vysvětluje, proč je důležité provádět jednotlivé úkoly či změny. „Tento přístup přispívá k jejich většímu zapojení a zároveň buduje větší důvěru v mé vedení,“ věří Velé.

V týmu se také snaží přicházet s nápady, jak si co nejvíce úkonů ulehčit s pomocí technologií. „Pokud třeba vidím, že některé úkoly lze zefektivnit pomocí nástroje, jako je Excel, vytvořím pro ně automatizované řešení,“ popisuje. 

Po pár letech v „důchodu“ stojí opět v čele firmy. Proč se někteří šéfové vrací jako bumerang?

15. 1. 2025 ▪ 5 min. čtení

Častější zapojení technologických nástrojů je ostatně pro dvacátníky přirozené a podniky může výrazně posunout. „Firmy, které chtějí této generaci vyhovět, by měly investovat do těchto nástrojů a tlačit jejich využívání i mezi ostatními zaměstnanci,“ myslí si headhunterka Tomšovská.

Někteří z mladých šéfů mají zároveň podle odborníků touhu ve firmách nabourávat zažité firemní struktury. „Mohou například místo ‚ředitelství‘ zavést autonomní týmy a demokratická rozhodování,“ popisuje odborník na management Cejthamr s tím, že pružnost ve smyslu práce na dálku, ale také odmítání přesčasů jsou pro ně zpravidla už samozřejmostí.

Více než starším generacím jim zároveň záleží na tématech, jako jsou lidská práva nebo i klimatická změna. „Manažeři generace Z se nebojí vyjadřovat jasné názory na společenské otázky a očekávají, že jejich firma k nim zaujme postoj,“ říká Cejthamr.

Jak ale doplňuje psycholožka práce Daniela Pauknerová, s „unbossingovým“ smýšlením generace Z se pojí ještě jeden faktor – do manažerských rolí se jim obecně příliš nechce. „Vadí jim často vysoká míra stresu a omezení jejich autonomie,“ potvrzuje odbornice, která vyučuje na Fakultě podnikohospodářské VŠE.

K manažerským pozicím se dnešní dvacátníci dostávají zpravidla tak, že se vypracují v rámci jedné firmy. Tuto zkušenost potvrzuje například holding Agrofert. Tak se k vedení týmu 17 zaměstnanců dostal třeba osmadvacetiletý Roman Podlaha, který řídí trojsměnný provoz výrobny krmných směsí ve společnosti Cerea, patřící pod tento holding. „Mí podřízení vědí, že jsem si prošel jejich pozicemi, takže pokud po nich něco vyžaduji, vím, o čem mluvím,“ říká Podlaha. Dodává zároveň, že je ve své pozici daleko méně autoritativní než jeho předchůdci.