Přišel jsem na půl roku udělat pořádek a postavit firmu na nohy. Nakonec mi ji američtí majitelé prodali a jsem tu dodnes, říká šéf Doornite

Před deseti lety si ho američtí majitelé najali, aby firmu Masonite, zabývající se výrobou dveří, dostal ze ztrát. V jihlavské fabrice měl Pavel Šatný působit jen dočasně jako krizový manažer. „Smlouvu jsem měl na šest měsíců a zadání bylo firmu oprášit, vyblejskat a prodat,“ vzpomíná Šatný. Nakonec se jeho mise protáhla na několik let a měla překvapivé vyústění: Američané nabídli, aby společnost koupil. Šatný kývl, a tak je z někdejšího najatého manažera spolumajitel největšího výrobce dveří v Česku. Firma přejmenovaná na Doornite je v současné době v zisku a ročně prodává na půl milionu dveří.

Čím to, že jste se tady zdržel nakonec tak dlouho?

Tehdejší majitelé ze Spojených států zjistili, že firma, která byla v době mého nástupu v žalostném stavu, může vydělávat peníze a mít do budoucna nějaký potenciál. V té době neměli ještě úplně jasno, jestli aktivity v Evropě budou rozvíjet, nebo utlumovat.

Jaké byly vaše první kroky ve firmě?

Nástup robotů. Musí se naučit pracovat s lidmi

5. 6. 2025 ▪ 7 min. čtení

První krok byl, že jsem vyměnil v podstatě celý tehdejší management. Jejich vedení byla kombinace diletantismu a přikrádání. Otevřeně říkám, že za stav firmy může majitel, a protože s tím stavem Američané chtěli něco dělat, najali mě. Jejich prvotní záměr byl to rychle prodat, ale jednání nedopadla a my jsme během let firmu kompletně přestavěli jak co do sortimentu, tak co do prodejních kanálů. Když jsem nastupoval, firma dodávala z 90 procent do segmentu „udělej si sám“ a největší zákazník byl Bauhaus v Německu. Fungovalo to v podstatě tak, jako byste na každé dveře přilepil stokorunu a poslal je do Německa. Vyrábělo se šest dní v týdnu na tři směny, takže stroje neuvěřitelně trpěly na údržbu.

Co jste změnil?

V první řadě jsme velmi razantně změnili strukturu zákazníků. Okamžitě jsme odstřihli ty, kteří byli ziskově slabí, nebo dokonce v minusu, a přesměrovali jsme se na lepší cílovou skupinu.

A tou je?

Pro nás je nejdůležitější česká profesionální distribuce stavebních materiálů a specializované prodejny na interiéry. V poslední době se hodně zaměřujeme na developerské projekty.

Jak rychle se dá změnit firma, která podle vás byla ve špatném stavu? Jak dlouho trvaly změny, které popisujete?

Nejde to ze dne na den. Například až za toho půl roku, když mi Američani řekli, že chtějí, abych tady zůstal, jsem si sem mohl začít vodit vlastní lidi. Díky tomu přišel dnešní spolumajitel, obchodní ředitel, se kterým jsme spolupracovali v několika firmách. A každý rok jsme firmu někam posunuli. Získali jsme nové exportní trhy, optimalizovali jsme distribuční kanály, ale hlavně zavedli nové výrobky, které nám do té doby chyběly – například akustické, protipožární nebo bezpečnostní protikouřové dveře –, a taky nové materiály. Teprve po dvou letech přišla první seriózní investice ze strany Američanů.

Měl jste od amerického managementu volnou ruku? Jak moc vás usměrňovali?

Řídil mě přímo viceprezident mateřské společnosti, což bylo u firmy s obratem dvou miliard dolarů unikátní. Jednou týdně jsme měli telefonický hovor a zhruba třikrát za rok přijeli sem. Hodně se zajímali, hodně o tom byznysu věděli, měli přehled o trhu, takže pro mě to byla velká podpora, co se týče know‑how. Co se týče třeba technologií, nebyl jsem to já, kdo vymýšlel, který stroj koupíme. Na to jsme měli ve Spojených státech inženýry, kteří vybírali stroje pro padesát podobných fabrik po celém světě, znali dodavatele.

Kdy se Američané rozhodli společnost prodat a proč?

Když se firma dostala po dvou třech letech úplně jinam, výš, američtí majitelé stáli před rozhodnutím, jestli zvětšit byznys v Evropě, nebo ho zrušit, prodat. S námi měli stejnou práci jako s pobočkou ve Velké Británii, jen ten byznys tam byl desetinásobný. Zvažovali také akvizici podobné firmy v Německu. Nakonec se ale rozhodli byznys v kontinentální Evropě prodat.

Proč oslovili vás? Dali nabídky ještě někomu jinému?

Byl jsem v podstatě jediný, komu to nabídli, a důvod byl jednoduchý: znali mě a chtěli si zachovat slušné jméno. Nechtěli to prodat někomu, kdo by výrobu zrušil, propustil lidi, prodal stroje a nechal si jenom budovy a pozemky. To by jim reputačně neprospělo. Kromě toho Američané mají velký strach z nějakých poprodejních komplikací.

V jakém smyslu?

Mají obavu, že se po prodeji objeví nějaké skutečnosti, které kupec neznal, zapojí se do toho právníci, přijdou komplikace. O mně věděli, že to tady znám, pracuju tady pět let, takže jsem nemohl přijít a říct, že jsem nějaké okolnosti kolem prodeje nebo fabriky neznal.

Tušil jste před tou nabídkou, že může přijít, nebo to byla rána z čistého nebe?

Bylo to v létě roku 2020. Vrátil jsem se ve tři ráno z dovolené a v deset dopoledne mi volali ze Spojených států a řekli mi: Pavle, máme pro tebe dvě zprávy. Ta první je, že fabriku prodáme. Řekl jsem: Dobře, je to vaše. Ale nebyl jsem úplně nadšený. A oni pokračovali: A ta druhá zpráva je, že to chceme prodat tobě.

Kolik času na rozmyšlenou jste si vzal?

Jeden den.

Jak těžké bylo rozhodování, jestli to přijmout? Třeba kvůli penězům?

Popravdě jsem vůbec nevěděl, neměl jsem zkušenosti. I když jsem v jiných firmách dělal akvizice a věci s tím spojené… Ale šlo hlavně o to, že do toho nechci jít sám. Že na to budu muset sehnat peníze, to bylo jasné. Neměl jsem doma pod polštářem sto milionů korun. Zavolal jsem své dva nejbližší kolegy, obchodního a finančního ředitele, zeptal se jich, jestli by do toho šli, a oni řekli, že ano. Nešlo jenom o tu zodpovědnost. Je dobré, že dnes máme výkonný management rozložený mezi více lidí a díky tomu jsme schopni stíhat víc oblastí – od vývoje přes export nebo investice. Ale ani v ten moment nebylo jisté, že to dopadne dobře.

Proč?

Po třech čtyřech měsících, před Vánoci, jsme poslali cenovou nabídku, ale Američané řekli, že to je málo. Poptali jsme spoustu českých investičních společností, aby se staly partnery projektu. Zájem měly téměř všechny, ale zároveň nám chtěly dát málo na to, jaký přinášíme byznys. Když jsme se nakonec s jednou společností domluvili, a byla to krásná dohoda, jeli jsme to podepsat, ale ve smlouvě bylo něco jiného, než jak původní domluva zněla. Řekl jsem jim: Ale na tom jsme se nedohodli – a shodili jsme to ze stolu. Pak jsme se dozvěděli, že nás investiční společnost chtěla obejít a koupit firmu bez nás, bez managementu. Američané je ovšem odmítli, že byznys chtějí udělat s námi.

Kde jste peníze nakonec sehnal?

Nakonec se investorem stal člověk, se kterým jsem na vysoké škole bydlel pět let na koleji. Dnes má 40 procent, my tři z managementu 60 procent.

Při investicích se vyplatí riskovat

To bylo v roce 2021. To jste vletěli do covidu, pak do války na Ukrajině, celkem složité období pro nového továrníka.

Ano, jednání probíhala během pandemie, ale zas na druhou stranu nám to dalo možnost tu transakci utajit. A ty další události ukázaly, že jsme firmu nastavili dobře a byla schopná přežít i takové nepříznivé okolnosti. Fabrika nebyla ve špatném stavu, to byla před deseti lety, ale třeba rok před energetickou krizí vyměnili osvětlení v hale za úspornější. Zrušili jsme lakovací linku, která brala třetinu energie… Neděláme věci tak, že bychom čekali na nějaké ekologické dotační programy, ale protože ty věci dávají smysl. Hodně jsme toho za těch deset let udělali, ale ještě větší prostor máme před sebou.

Takže energetickou krizi jste zvládli dobře.

Ano. Navíc i konkurence na tom byla stejně jako my. Proto se nebojím souboje s konkurencí, problém by byl, kdyby se zhroutil celý trh.

Jak jste zvládli situaci v posledních dvou letech, kdy se propadalo české stavebnictví?

Trh šel asi o 20 procent dolů, ale my jsme si svoje čísla udrželi. Na rozdíl od konkurence. Právě díky novým prodejním kanálům a produktům. Vyplatily se nám investice. Ještě za amerických majitelů jsem měl krásný rozhovor s viceprezidentem, kdy jsme řešili investici asi po třech měsících mého působení ve firmě. Říkal mi: Pavle, ale my nemůžeme dělat takovéhle investice, když jsou objednávky nízké. Odpověděl jsem mu: Chrisi, ale efekt těch investic se projeví za rok. Za rok uznal, že jsem měl pravdu.

Takže jste příznivcem strategie při investování trochu riskovat, protože se to pak vyplatí?

Velký risk v tomto byznysu je trefit správnou mašinu, nastavit správně priority. To jsou investice za desítky milionů do něčeho, co vám buď pomůže, anebo uškodí. Znám i investice konkurenčních firem, které se nepodařily. Buď se netrefily do toho, co bude technicky trh žádat, anebo se netrefily do dodavatele. Obrovský rozdíl mezi tehdejší firmou a dnešním Doornite je taky třeba v tom, že když jsem sem přišel, nebyl tu ani jeden technolog, teď tu máme v technickém oddělení sedm lidí, kteří pracují na vývoji.

Jak se vyvíjí počet lidí ve firmě a profese, které tu máte?

Snižujeme počet lidí ve výrobě, a to hlavně díky automatizaci. Bylo jich tady 120, teď je to 65 lidí. A naopak zvyšujeme počty technicky zdatných lidí, kteří pracují v rozvoji. A taky investujeme do marketingu.

Kolik jste za ty roky, co vám firma patří, investovali do automatizace a obecně do výroby?

Vychází to zhruba na 50 milionů korun ročně. EBIDTA je kolem 60 milionů ročně a my všechno vracíme do firmy, nevyplatili jsme žádnou dividendu.

Do jaké míry se automatizace, roboti a umělá inteligence uplatňují ve výrobě dveří?

Je to obrovské téma. Vždycky když kupujeme nový stroj, zajímá nás, kolik lidí ho bude obsluhovat. A jedno z kritérií je, aby to bylo méně lidí než u starého stroje. Samozřejmě nejlepší by bylo, kdyby stroj nepotřeboval žádnou lidskou obsluhu. Cesta je taková, že potřebujeme daleko vzdělanější lidi, kteří jsou schopni obsluhovat nové stroje. Tito lidé zároveň berou a budou brát i víc peněz než manuálně pracující. Navíc lidé na řemeslné profese do výroby nejsou a nebudou.

Jednoduše řečeno, řemeslníky nahradí stroje a ty stroje budou ovládat inženýři.

Ano.

Do jaké míry lze vaši výrobu automatizovat? Kam až může klesnout počet lidí ve výrobě?

Vzhledem k tomu, že chceme zvyšovat výrobu, tak už moc lidí ubývat nebude. Náš plán je zvyšovat produkci o desetinu ročně, a to se stejným počtem lidí. Jinak řečeno, produktivita práce stávajících zaměstnanců by měla růst o deset procent ročně.

Developeři chtějí kompletní servis

Říkal jste, že dnes jsou vašimi důležitými zákazníky developerské firmy. Jak těžké bylo se k nim dostat?

Samozřejmě to bylo a stále je těžké, protože naše konkurence je tam léta zaběhlá. Ale na druhou stranu tím, že je léta zaběhlá, tak už na některé věci neklade takový důraz nebo přestala vidět svoje slabiny. Takže jsme radikálně zvýšili kvalitu, což bylo zásadní, abychom do tohoto segmentu vůbec mohli vstoupit. A zlepšili jsme i logistiku. Zásadní pro developerské projekty je, že ať už sami, nebo ve spolupráci s partnery zajišťujeme profesionální certifikovanou montáž. Bez té se do developerských projektů nedostanete. Musíte garantovat nejen dodávku dveří, ale i montáž. Kolem 90 procent reklamací vždycky vznikalo kvůli špatné montáži. Proto jsme založili Akademii Doornite, kde školíme stovky řemeslníků, abychom mohli naše projekty realizovat. Kvůli developerům jsme se pustili také do distribuce podlah, i když je sami nevyrábíme.

Proč?

Developer nebo investor nechce jednat s desítkami firem, čekat, až budou hotové podlahy, pak čekat na dveře. Raději na to má jednoho partnera, navíc díky tomu mohou dveře a podlahy ladit třeba dekorově. Developerovi to ušetří peníze a my více vyděláme. Proto jdeme víc „do šířky“, což není na trhu mezi dodavateli běžné.

Spolupracujete s pražskými developery, nebo i jinde?

Po celé republice. Spousta stavebních firem, které pracovaly jako dodavatel pro developery, se samy staly developery. Vedle velkých developerů, kteří staví v Praze, Brně nebo i v zahraničí, vznikla spousta regionálních hráčů. Takže jen tady na Vysočině běží na 40 různých developerských projektů. My spolupracujeme se všemi. Kromě toho jsme přišli také s novým distribučním modelem.

V čem spočívá?

Spojili jsme se s prodejci stavebnin. Máme u nich vzorkovny s našimi dveřmi a podlahami. No a tyto firmy dodávají pro stavbaře beton, cihly, tašky a podobně, takže o každém projektu vědí dlouho dopředu a nabídnou k tomu i dveře. Když pak za těmito developery nebo stavebními firmami přijde prodejce, který má v nabídce jen dveře, už má smůlu, protože si je developer objednal hned na začátku, když si pořizoval materiál.

Po akvizicích se poohlížíme neustále

Jak velkou část produkce prodáváte v Česku a kolik jde na export? Plánujete zvyšovat výrobu – jak se toto navýšení rozdělí v prodejích mezi Česko a zahraničí?

Exportujeme zhruba polovinu naší produkce. Jsme aktivní na 12 evropských trzích. Export pomáhá firmě hlavně v situaci, kdy nijak výrazně neroste domácí stavebnictví. Vloni naše firma vyrobila skoro půl milionu dveří a zárubní a dosáhla čtyřprocentního zvýšení tržeb na 550 milionů korun. Růst chceme stabilně tempem kolem pěti procent ročně a letos cílíme na 600 milionů korun.

Kdo jsou vaši největší konkurenti – jednak z českých firem, jednak obecně v Evropě?

V Česku a na Slovensku jsou to společnosti Sapeli a Arbonia a také polští výrobci, kterých na česko‑slovenském trhu operuje osm, z toho tři jsou velmi silní. V zemích bývalé Jugoslávie jsou to domácí výrobci a opět Poláci. V Beneluxu pak soutěžíme opět s domácími výrobci a přidávají se ještě německé a francouzské společnosti.

Které zahraniční trhy jsou z vašeho pohledu nejperspektivnější?

Zajímavé je například Srbsko, proto tam máme vlastní showroom. V Bělehradě se opravdu hodně staví, je to až neuvěřitelné. Ale zajímavý je pro nás celý Balkán, země bývalé Jugoslávie, na ty hodně cílíme. Všechno tam jde sice pomaleji, ale je to obrovsky perspektivní. Vezměte si třeba Chorvatsko, to je hlavní prázdninová destinace pro Čechy nebo Němce, takže také hodně staví.

A mimo Balkán?

Například do Itálie jsme loni vyvezli zhruba 10 tisíc dveří, ale to představuje ani ne půl procenta tamního trhu. Takže prostor pro růst je obrovský. Teď jsme se dohodli s naším tamním distributorem, že tam budeme dodávat nový výrobek, a očekáváme od toho zdvojnásobení prodejů na 20 tisíc. A to už je pro nás hodně. Obrovské překvapení pro nás byla taky Belgie. Našli jsme tam šikovného partnera, který tam prodal 11 tisíc dveří, a letos ty počty také zdvojnásobíme. Takže i když na některých trzích nejsme dominantní, každé procento tamního trhu je obrovský prodej.

Těžíte v zahraničí i z pověsti bývalého amerického majitele?

Od toho jsme už odříznutí. Součástí prodeje mimo jiné bylo, že se musíme do roka přejmenovat. Proto vznikl název Doornite.

Vzhledem k vašim plánům se nabízí otázka, do jakého objemu bude stačit tato fabrika? Nebo se poohlížíte i po akvizicích?

Po možných akvizicích se díváme průběžně. Ale tato fabrika má potenciál výrobu zdvojnásobit. A to díky investicím do automatizace. Každý nový stroj, který koupíme, nejenže ušetří pracovní sílu, ale i výrazně zvýší kapacitu výroby.

Údajně chcete postavit novou halu o 9000 metrech čtverečních na pozemku vedle továrny, kterou ale zatím nebudete potřebovat. Proč?

Součástí našeho obchodu s předchozím majitelem byl taky pozemek. Nechceme mít něco, co jen tak leží ladem, takže jsme se rozhodli, že to nějakým způsobem využijeme. Postavíme náš byznys na další nohu a nutně to nemusí souviset ani s výrobou dveří. Variant, jak to může dopadnout, je více. Můžeme halu postavit a pronajímat nebo prodat.

Jako šéf firmy jste už jednu akvizici uskutečnil, když jste koupili výrobce zárubní v Uherském Hradišti. V tomto ohledu se po akvizicích taky díváte, abyste například posílili výrobní vertikálu o další prvky?

Jsme v jednání pořád s někým, ale konkrétní teď nebudu. Díváme se ovšem jak po vertikále, tak po konkurenci.