Snažíme se rozeznat signály dřív, než se z nich stane trend. Jednat, když trh ještě váhá, říká Jaroslaw Czernek z Rockaway Capital

Private equity je obor, ve kterém rozhoduje schopnost firmám a odvětvím podrobně porozumět. Úspěšní investoři dokážou včas vyhodnotit, kdy má smysl učinit zásadní krok a kde se může zrodit dlouhodobá hodnota. Jedním z nejvýraznějších hráčů na tuzemském a středoevropském trhu je investiční skupina Rockaway Capital, která stojí za projekty, jako je Invia, Heureka či Mall. „Když do hloubky rozumíte tomu, jak dané odvětví funguje, některé signály vidíte dřív, než se z nich stane trend. A často to bývá v okamžicích, kdy trh ještě váhá,“ říká Jaroslaw Czernek, investiční partner Rockaway Capital. V rozhovoru vysvětluje, jak podobné signály rozeznat, co stojí za úspěšnou realizací jedné z největších evropských e‑travel platforem a jak se tyto zkušenosti promítají do dnešního pohledu Rockaway na nové investiční příležitosti.

Rockaway dnes buduje strukturu několika fondů kvalifikovaných investorů. Co bylo tou hlavní motivací a proč tento model podle vás dává smysl jak pro investory, tak pro správu jednotlivých projektů?

Hlavní motivací bylo to, že fondová struktura už lépe odpovídá tomu, jak dnes Rock­away funguje. Historicky jsme většinu velkých transakcí dělali v partnerství s dalšími investory, což znamenalo dotahovat zvlášť vztah s partnerem i samotnou investici. Fondový rámec tohle standardizuje. Investiční kritéria nastavíme dopředu a můžeme být pružnější, když se objeví vhodná příležitost.

Zároveň jsme jednotlivé oblasti rozdělili do samostatných fondů podle typu a fáze byznysu. Máme private equity fond, venture fond, samostatný blockchain fond nebo fond flexibilního kapitálu. Každý má jinou logiku, jiný investiční horizont a jinou míru rizika. Nová struktura umožňuje investovat do našeho portfolia kvalifikovaným investorům – nad milion korun. Výhodou je, že si mohou vybrat přesně to, co jim dává smysl. Někdo chce rizikovější technologické projekty, jiný preferuje defenzivnější nebo specializované sektory. A pro ty, kteří chtějí kombinaci, je tu zastřešující Rockaway Fund, kde je kapitál rozložený napříč podfondy.

Jak dnes přemýšlíte o samotných investicích? Změnil se nějak váš přístup s ohledem na tuto změnu, nebo vaše filozofie zůstává stejná?

Nemyslím si, že by se u nás něco zásadního změnilo po obsahové stránce. Přestože se formálně posouváme od klasické privátní investiční společnosti směrem ke struktuře fondové platformy, naše investiční filozofie zůstává stejná. Stále platí, že investujeme čas, energii i vlastní kapitál jen tam, kde vidíme smysl a vnímáme skutečnou hodnotu. Klíčem je pochopení fundamentu daného byznysu, důkladná analýza a to, zda umíme transakci správně strukturovat. To je přístup, který jsme razili vždy a který zůstává. Většinu velkých transakcí jsme i tak historicky realizovali společně s partnery jako PPF, Danielem Křetínským nebo J&T. Mění se tedy spíše technický rámec, ale ne samotný způsob, jakým přemýšlíme o hodnotě firmy a investičních příležitostech.

Když začnete analyzovat novou investiční příležitost, podle čeho poznáte, že stojí za to se tím byznysem vůbec zabývat?

U nás to vždy začíná fundamentem. Nejdřív musíme vyhodnotit, jestli ten byznys skutečně dobře funguje, kde leží jeho podstata a jestli má pevný základ, o který se dá opřít. Pokud fundament není silný, nemá smysl pokračovat dál. Snažíme se proto každou firmu pochopit opravdu do hloubky. Ne jen podle hezkého příběhu, ale podle toho, jak reálně funguje a jaká jsou případná rizika. Teprve když tohle všechno dává smysl, posouváme se dál k samotné transakci a jejímu strukturování. Díky tomu často dokážeme odhalit příležitosti tam, kde je ostatní nevidí.

Jedním z vašich nejvýznamnějších projektů byla Invia. Co pro vás tehdy rozhodovalo o tom, že má smysl do tohoto byznysu vstoupit, ačkoliv šlo o mimořádně náročnou situaci?

Původní Invia ve střední a východní Evropě byla silná firma s funkčním modelem, jasným produktem a stabilní pozicí na několika trzích. Offline segment se navíc rychle přesouval na internet a trend digitalizace byl dobře čitelný. Zlom nastal ve chvíli, kdy jsme se rozhodli přikoupit část německé skupiny Unister, která byla v insolvenci. Šlo o byznys zhruba dvakrát větší než původní Invia, jehož jádro bylo zdravé. Klíčové bylo nastavit strukturu tak, abychom převzali jen kvalitní části byznysu, nikoli problémy spojené s insolvencí. Spojením obou částí vznikla skupina, která se zařadila mezi největší hráče online cestování v Evropě.

Nejnáročnější část ale přišla až poté: integrace dvou výrazně odlišných kultur. Oba týmy patřily ke špičce ve svých oblastech a klíčovým úkolem bylo jejich sladění a integrace do jednoho efektivně fungujícího týmu. Bylo potřeba vytvořit společnou kulturu a přenést to nejlepší z obou stran. A to je přesně moment, kdy nestačí pouze kapitál. Je nutný každodenní dialog s managementem a hluboké porozumění zákaznické zkušenosti.

Poté přišel covid a obrovský šok pro celý cestovní ruch. Co všechno se muselo stát, aby Invia tuhle krizi přežila, a proč podle vás dokázala obstát i ve chvíli, kdy jiné firmy v oboru končily?

Covid byl pro Invia Group bezprecedentním testem. Cestovní ruch se během pár týdnů zastavil, tržby spadly téměř na nulu a firma se ocitla ve stavu, který jsme interně popisovali jako „klinickou smrt“. Museli jsme tak rychle přejít do krizového režimu, zjednodušit fungování a dělat řadu velmi tvrdých rozhodnutí. Obrovskou roli sehrál management. Tým odvedl mimořádnou práci a díky němu se firmu podařilo v nejtěžších týdnech udržet. Státní podpora byla navíc jen omezená. V Německu se týkala pouze zaměstnanců, drobnou podporu jsme získali v Polsku, ale většinu zátěže jsme museli unést sami.

A právě tehdy se ukázal rozdíl mezi pasivním vlastníkem a aktivním investorem. V Evropě byly firmy, jejichž private equity investoři přestali financovat, což je položilo. My jsme se rozhodli opačně. Covid jsme brali jako externalitu. Buď by nastal konec světa, a pak by to stejně nehrálo roli, nebo šlo o dočasný šok a zdravý fundament se po odeznění krize vrátí. A my jsme tomu základu věřili. Invia díky tomu krizi přežila jako disciplinovanější firma. Sice pošramocená, ale bez obrovského dluhu, který by ji brzdil v dalších letech. A následný silný růst po covidu potvrdil, že rozhodnutí investici podržet i v nejhorší chvíli bylo správné.

Invia po covidu výrazně posílila a dostala se do nejlepší kondice za celou dobu vašeho vlastnictví. V jakém momentu jste si řekli, že nastal čas uvažovat o exitu, a proč pro vás dávalo smysl spojit firmu právě s polským WP Holdingem?

Po restrukturalizaci, konsolidaci procesů a velmi silném návratu poptávky bylo jasné, že Invia stojí na pevných základech, má vyzrálý management a zdravou ekonomiku. Současně jsme na celé transakci pracovali s partnerem, který měl o exit zájem. My sami jsme byli připraveni Invii dál rozvíjet, ale u společných transakcí je nutné najít shodu na dalším směřování. A protože firma byla ve výborné formě a trh cestovního ruchu po covidu výrazně ožil, bylo logické o této variantě otevřeně jednat. Když se objevil zájem ze strany WP Holdingu, začalo to dávat strategický smysl. Jde o dominantního online hráče s obrovským dosahem, silným technologickým zázemím a rozvinutým ekosystémem služeb. Pro Invii to znamenalo výrazné synergie a možnost dalšího růstu v prostředí, které dokáže využít její plný potenciál. Vyhodnotili jsme to tak jako nejvhodnější krok pro další kapitolu celého projektu.

Když se dnes ohlédnete zpět, co vám tento příběh dal do dalších projektů a jak ovlivnil vaše přemýšlení o budoucích investicích?

Zkušenost s Invií byla mimořádně cenná už proto, že jsme si na jednom projektu prošli prakticky celým investičním cyklem od akvizice v insolvenci přes spojení firem a následnou integraci až po covidový kolaps a růst vedoucí k exitu. Odnášíme si z ní nejen procesní zkušenosti, ale také potvrzení, že private equity je hlavně o aktivním vlastnictví. Musíte být s firmou v první linii, chápat její ekonomiku a být připraveni dělat těžká rozhodnutí. To se zkrátka nedá obejít.

Zároveň se ukázalo, že odolnost firmy je v konečném důsledku důležitější než její růstová křivka. Firma, která ustojí tak silnou krizi, je nakonec pevnější než ta, která jen roste v dobrých časech. To bereme velmi vážně i v dalších investicích. Covid nás také naučil, že i nejlepší byznys může během několika týdnů spadnout na nulu. Proto dnes ještě víc dbáme na kvalitu managementu a celkovou odolnost byznysu. Rozdíl mezi úspěchem a neúspěchem se často ukáže právě ve chvílích, kdy to nikdo nečeká, a přesně to je zkušenost, kterou si neseme do všech dalších projektů.

Text vznikl ve spolupráci s investiční skupinou Rockaway Capital.