SMOZA Hranice a personální analýza

SMOZA Hranice a personální analýza

[*] Jak odhalovat nedostatky v personálních činnostech firmy

V současné praxi se můžeme setkat v řadě firem s přezíravým postojem k aktivnímu užití metod personálního řízení. Tento postoj vychází většinou z negativní zkušenosti s kádrovými a personálními útvary minulosti. Důsledkem pak je, že v mnoha podnicích personální útvary zanikly, mnohde se obsah jejich práce zúžil jen na příjem, evidenci a propouštění pracovníků a v nově vznikajících firmách ani nejsou zřizovány.

Rozvíjet zdroje

Není tomu tak ale všude. Pomalu se objevují firmy, které došly do takového stadia svého vývoje, kdy samy začaly pociťovat potřebu rozvíjet své lidské zdroje, zkvalitňovat personální řízení. Uvědomují si nutnost zvyšování účinnosti práce s personálem, jeho lepší organizaci a koordinaci se záměry a cíli firmy. Zjišťují, že jak se firma rozvíjí a přijímá nové pracovníky, objevují se poruchy ve vztazích mezi nimi ať již horizontálně nebo vertikálně, vznikají problémy v komunikaci a kooperaci mezi jednotlivými články ve firmě i mezi jednotlivými pozicemi. K tomu mnohdy také napomáhá neexistence některých důležitých vnitropodnikových dokumentů, zejména popisů pracovních míst, organizačních řádů apod.

Přitom si také správně uvědomují, že chyby nelze hledat ve vlastnostech či schopnostech jednotlivců, ale že je potřeba se zamyslet nad účinností jednotlivých personálních činností i personálním řízením jako celkem.

Až potud je to správné. Ale i tam, kde si uvědomují potřebu hlubších změn v řízení a vedení lidí, ne vždy přistupují k řešení problému systematicky a dopouštějí se základní metodické chyby: snaží se hledat řešení bez objektivní analýzy současného stavu a z ní vyplývajícího stanovení příčin, problémových okruhů a pořadí jejich důležitosti.

Výsledky takovéto analýzy zpravidla odkryjí nový pohled na identifikaci poruchových míst ve firmě, pomohou lépe vystihnout priority při vlastním rozhodovacím procesu řešení a umožní stanovení pořadí praktických kroků změn.

Je jisté, že potřebné analýzy mohou firmy provést vlastními silami, ale jako výhodnější se jeví zadat tuto práci odborné externí firmě, která disponuje teoretickými i praktickými zkušenostmi, a je nezávislá na vnitřních vztazích ve firmě, je schopna dosáhnout plné objektivity prováděné analýzy.

Do výše popsané situace se dostala i mladá ambiciózní firma SMOZA Hranice, zabývající se distribucí papíru a papírenských výrobků na území celé ČR, kde v současnosti patří mezi tři největší prodejce této komodity. Firma vznikla na "zelené louce" před čtyřmi roky jako zcela soukromá, z prostředků svých zakladatelů, díky jejich veliké pracovitosti a zároveň i schopnosti získat pro své cíle i zaměstnance, kteří jsou však spíše chápáni jako spolupracovníci.

Postupně, jak se firma rozrůstala (v současnosti asi 90 zaměstnanců a sedm středisek v ČR), zjišťovali majitelé, že dochází k určitým poruchám v komunikaci a kooperaci zejména mezi pracovníky na vyšších pozicích, a to přesto, že se výběr nových zaměstnanců snažili provádět co nejzodpovědněji včetně psychologických testů. I když vedení mělo určitou představu o příčinách poruch, obrátilo se na místní agenturu pro poradenství v oblasti personálního řízení COMES Přerov a společně s jejími pracovníky zformulovalo zadání analýzy, která měla objektivně identifikovat hlavní problémové okruhy. Protože vedení firmy projevuje maximální zájem o spokojenost svých zaměstnanců, byla vedle analýzy položena i otázka, jak tuto snahu pociťují samotní zaměstnanci, eventuálně, ve kterých oblastech by se měly, podle jejich názoru, personální činnosti zlepšit.

Výsledky šetření

Šetření bylo provedeno ve třech rozhodujících střediscích (Holešov, Ostrava, Brno) při použití stabilních metod.

Výsledkem pak bylo odhalení a přesné popsání příčin poruch zejména v oblasti kompetencí a přidělených pravomocí, zvýraznění priorit a návrhy na způsoby řešení. Kromě toho byly odhaleny další nedostatky v personálních činnostech tak, jak je pociťují zaměstnanci, které doposud nebyly ve firmě známé a které by v budoucnu mohly mít negativní vliv na řízení v případě, že by se včas neřešily (vyšší informovanost pracovníků o dění ve firmě, požadavky na systematické vzdělávání apod.).

Šetření však také ukázalo, že u drtivé většiny pracovníků existuje silná identifikace s firmou, což je devíza do budoucna, kterou je nutno neustále posilovat.

Dnes již SMOZA Hranice pracuje na řešení odhalených poruch a vedení velice oceňuje výsledky analýzy, které umožnily efektivně přistoupit k řešení další etapy v rozvoji firmy a neplýtvat silami ani finančními prostředky na problémy v dané chvíli méně významné.

František Smolka, SMOZA Hranice Jiří Ruský, COMES Přerov