O firemních hodnotách by mělo být jasno už na pohovoru

Přestože se podoba firemní kultury může lišit v závislosti na zaměření podniku, měla by mezi tato pravidla bezesporu patřit například určitá míra poctivosti. Ekvivalentem slova poctivost jsou výrazy bezúhonnost či čestnost. Podobně vidí význam i komunikační psycholožka Katarína Bradáč, která tvrdí, že v kontextu pracovního prostředí jde například o přiznání si chyby či nepřipisování si zásluh jiných kolegů, netolerování intrik, mobbingu a podobně. V širším významu jde i o zvážení dopadů pracovních rozhodnutí a činů na druhé lidi vně i uvnitř firmy či na společnost a ekologii. 

Ať už jí budeme říkat jakkoliv, jde pořád o charakterovou vlastnost, která je v rámci mezilidských vztahů ve společnosti na vrcholu pomyslné pyramidy. A protože práce je nedílnou součástí našeho života, odráží se požadavek poctivosti i ve firemních kulturách. Ovšem vzhledem k tomu, že každý člověk je originál a má trochu jiný hodnotový žebříček, může být sladění těchto individuálních pohledů na ctnost poměrně náročné. 

Psycholožka Katarína Bradáč se domnívá, že je k tomu zapotřebí precizní komunikace. "Obzvláště jedná-li se o firemní hodnoty, kulturu, vizi a misi, je nezbytné tyto věci patřičně sdělovat. Již u přijímacích pohovorů je příležitost se na téma hodnot důsledně bavit. Firma může představit ty své a ptát se na hodnoty uchazeče o zaměstnání. A obě strany se podle toho mohou rozhodovat, zda vstoupí do smluvního vztahu." 

S tím souhlasí i Kateřina Nádaši, HR manažerka personální agentury Adecco. "Společnosti  se snaží již při náborovém procesu daného uchazeče dostatečně poznat a zjistit, zda jeho osobnostní profil a osobní hodnoty budou odpovídat tomu, co vyžaduje firemní kultura a jeho budoucí pozice."

I když je tým složený z lidí, jejichž morální vlastnosti odpovídají požadavkům firmy, není dobré usnout na vavřínech. Poctivost a firemní kultura jako celek se totiž musí neustále budovat a podporovat. 

Příklad, důvěra, komunikace

Jeden z nejlepších způsobů by se dal shrnout do krátké věty "příklady táhnou". Je totiž důležité, aby nadřízení pracovníci vždy dodržovali stejná pravidla jako jejich podřízení a byli tak vhodným příkladem. "Kromě příkladu podávaného vedením společnosti je důležité projevit zaměstnancům důvěru v jejich schopnosti, přidělit jim kompetence a oblasti zodpovědnosti, umožnit profesní rozvoj," soudí Kateřina Nádaši. Další možnosti, jak průběžně posilovat firemní kulturu, spočívají v kvalitní komunikaci. "Osobně se mi osvědčilo vnášet vize a cíle do rozhovorů se zaměstnanci, do ročních manažerských pohovorů, hodnoticích pohovorů, přijímacích pohovorů a podobně," dodává k tomu psycholožka Bradáč. 

Co ale dělat v situaci, kdy se v práci nachází zaměstnanec, který má sice talent, svému oboru rozumí, přináší společnosti výsledky, ale firemní kultura jej nechává chladným? Manažeři mají zkušenosti s tím, že jeden takový člověk − potížista dokáže nakonec i fungující tým dokonale rozložit. Musí proto uvažovat o tom, zda přistoupit k motivaci, či razantnímu řešení. Kateřina Nádaši ze společnosti Adecco nepovažuje výpověď za věc, která by měla být prvním a jediným řešením dané situace. " Vhodným postupem je podle mě vzájemný dialog. Nadřízený by měl zaměstnanci umět vysvětlit, proč jsou dané hodnoty a pravidla pro společnosti důležité, a zároveň se ale snažit pochopit důvody chování onoho člověka," říká. Oním důvodem pro nevhodné chování nadprůměrně šikovného zaměstnance může být nedostatečná motivace či nedostatečné využití jeho potenciálu. Řešením tak může být podpora dalšího rozvoje, ale při jasně stanovených podmínkách této podpory. 

I výpověď je třeba všem vysvětlit

Pokud však metoda domluvy a motivace nevede ke kýženému cíli, je třeba uvažovat o řešení v podobě výpovědi. "Je-li škodlivé chování pro daného člověka standardem, musí přijít bez otálení výpověď, a to otevřeným způsobem, kdy je pro celou firmu jasně komunikováno, proč k rozloučení došlo a jaké má tedy porušování hodnot a firemní kultury následky. I kompetentní a výkonný zaměstnanec, pokud nevěří v hodnoty společnosti nebo je nerespektuje, nemá pro společnost přidanou hodnotu a zřejmě ani sám v ní není spokojený," vysvětluje Bradáč. 

Zajedno je s ní i Ctirad Lolek, ředitel divize Lidské zdroje v O2, který se domnívá, že pokud některý zaměstnanec svým přístupem zhoršuje náladu v celém týmu a své chování nezlepší ani poté, co ho na to někdo upozorní, nemá ani přes vysoký pracovní výkon pro firmu velkou hodnotu. 

V podobném duchu hovoří i Jitka Součková, marketingová manažerka z personální agentury Grafton Recruitment. Podle ní je také třeba zaměstnance nejdříve motivovat, ale pouze tehdy, pokud jde o "provinění", na kterém nestojí pověst firmy. "Pokud však člověk například opakovaně pomlouvá zákazníky a firmu na svém profilu na sociálních sítích, rozhodně to nelze přehlédnout a po prvním varování by asi měla firma zvážit, jestli takového člověka chce ve svém týmu mít."

Firemní kultura se, kromě všeobecně platných základů slušnosti, odvíjí také od toho, odkud společnost pochází a jaké zvyky jsou v její zemi považované za běžnou normu. Občas se může stát, že zahraniční vedení nemusí tušit, jak sladit své zvyky s tuzemskými a může tak docházet k nedorozumění. V těchto případech je asi nejlepší řídit se pravidlem vzájemného respektu a snažit se o co nejlepší oboustranné poznání. "Zajímavou aktivitou, jak společně sladit rozdílné kultury, může být například uspořádaní oslav českých i zahraničních svátků a využití příležitosti dozvědět se o dané kultuře či zvycích," soudí Kateřina Nádaši. 

Určitě by ale nemělo docházet k tomu, že zahraniční vedení bude bezhlavě nutit české zaměstnance k dodržování kulturních zvyků své mateřské země. "Zahraniční firmy by měly při rozhodování o tom, jaká bude jejich firemní kultura, přihlédnout ke složení zaměstnanců. Pokud se však firma i přesto rozhodne, že její firemní kulturou bude ta mateřská, měla by s tím jasně seznamovat všechny uchazeče o zaměstnání již v době náborového procesu," uzavírá Jitka Součková z Graftonu.