Slabá efektivita v práci: Mnoho lidí dnes kácí strom tupou sekerou

Efektivně pracovat a přitom si setřídit svůj pracovní život bez častých přesčasů, aby fungoval i život osobní. Ne každý to dokáže a svoji roli hraje i přístup zaměstnavatele. "Dobrý šéf chce po svých lidech, aby chodili dřív z práce, a ne aby pracovali čtrnáct hodin, když je ta práce ničí," říká ředitel společnosti GrowJOB Petr Ludwig.

HN: Cíl jít z práce dřív nebo alespoň včas, svědčí před zaměstnavateli spíše o mé efektivitě, nebo lenosti?

Čím dál více si manažeři a šéfové firem uvědomují, že je práce o kvalitě, a ne o kvantitě. Raději budu mít kolegu, který dodá perfektní řešení, a je jedno, jak dlouho na něm dělá, než někoho, kdo na něčem pracuje od rána do večera tři dny, a ta kvalita tam není. Navíc nelze lidi stále kontrolovat. Člověk může být v kanceláři 12 hodin, a přesto stráví většinu času třeba na sociálních sítích. Osobně je mi jedno, jestli si dá zaměstnanec pětkrát denně sprchu nebo chodí během práce na Facebook, pokud dodá kvalitní práci.

HN: Setkal jste se s mnoha zaměstnavateli z různých zemí. Kde řešili efektivitu práce svých zaměstnanců nejlépe?

Podle mě mají nejlepší firemní kulturu dánské firmy. Nejde jen o tu efektivitu. Dokážou perfektně pracovat i se smyslem práce. Pokud je člověk správně motivovaný a vidí v práci hlubší smysl, dosahuje díky tomu vyšší efektivity. Není třeba zavádět větší biče, které budou lidi nutit, ale pracovat s jejich silnými stránkami, poskytnout jim zpětnou vazbu, aby je práce bavila a zároveň rozvíjela.

HN: Ve své knize Konec prokrastinace popisujete dánskou společnost Novo Nordisk a tamní nadšení pro práci od uklízečky po manažery. Chápu nadšení laborantů a manažerů, kteří pomáhají díky léčivům lidem. Jak ale dlouhodobě motivovat i uklízečku?

Je potřeba těmto lidem vysvětlit, že i jejich práce je pro celek důležitá. Jedna studie například ukázala u uklízeček v nemocnici, že skupinka, která pracovala čistě jen pro peníze, brala práci jako nutné zlo a práce ji nebavila. Pak tam byla skupina uklízeček, kterým vysvětlili, že je jejich práce důležitá. Pokud dobře uklidí, sníží riziko sekundárních infekcí u pacientů. Uklízečky si pak říkaly, že jejich práce je stejně důležitá jako práce tamních doktorů. Měly větší zapojení, ve výsledku měly lepší vztahy jak v práci, tak i doma, měly lepší zdraví z pohledu počtu vyčerpaných dnů zdravotního volna a byly celkově spokojenější.

HN: Vnitřní motivace cílem je podle vás jen krátkodobou možností. Vyplatí se dát takovou motivaci třeba jen na týden?

To je problém některých korporací, ve kterých je přemíra orientace na cíle a lidé se ženou jen za imaginárními čísly KPI (klíčové indikátory výkonnosti, pozn. red.). Přitom často vůbec nevědí, co se za daným číslem skrývá. Za mě je lepší stavět motivaci lidí na dlouhodobé vizi postavené na silných hodnotách. Tímto způsobem vzniká jedna z nejsilnějších motivací vůbec − vnitřní motivace smyslem. V takových firmách je pak úplně jiná kultura než v těch, kde se řeší pouze čísla a zisk. Takové jsou podniky na burze, kde jde principiálně o zvyšování hodnoty firmy a podnikání někdy začíná pro zaměstnance ztrácet smysl. Naopak velmi dobře s tímto pracují rodinné firmy. Například Lego i Novo Nordisk jsou původně rodinné firmy. Ty si dokážou udržet smysl a dělat i rozhodnutí, která se krátkodobě nevyplácí, ale dlouhodobě mají smysl. Elon Musk z tohoto důvodu nechce dávat svoji firmu SpaceX na burzu, protože by mu akcionáři nemuseli dovolit investice do letu na Mars, což je jeho velká dlouhodobá vize.

HN: Jak tedy zaměstnanci dobře a jednoduše vysvětlit, že byla celá organizace v tomto roce úspěšná, když nevezmeme v potaz čísla?

Čísla mohou vést k tomu, že se lidé někdy chovají až neeticky, aby dosáhli daného cíle. Proto je dobré zavádět i takzvané hodnotové KPI. Ty pak daleko lépe zrcadlí, jak by to mělo ve firmě vypadat. Raději budu mít tým, který bude spolupracovat, mít dobré vztahy a krátkodobě může mít pokles na číslech, než tým, který se jednou čtvrtletně utrhne s velkým ziskem, ale je plný individualistů, kteří svou sobeckostí narušují chod celé firmy. Firmy s dobrou firemní kulturou se stávají magnetem pro nové a kvalitní lidi. Dnes už moc nefunguje, co napíšete do inzerátu dané pozice, ale zájemci si stále více vybírají firmy podle jejich vnitřní atmosféry – příkladem může být projekt Cocuma.cz, kde si lidé vybírají firmy podle jejich firemních kultur.

HN: S jakými problémy za vámi chodí lidé nejčastěji?

Je to nedostatek smyslu práce. To potom vede k nedostatku motivace a lidi věci tolik nebaví. I finančně dobře ohodnocená práce bez smyslu může být prokletím. Cílem ve většině případů není měnit práci, ale vykřesat si smysl v práci stávající. Spousta rozvojových knih radí "dělejte, co milujete". Já říkám opak, "milujte to, co děláte". Pokud se člověk naučí více zapojovat své silné stránky, vydefinuje si přínos své práce a to, co může dávat více ze sebe, začíná ho pak práce více bavit. Američanka Amy Wrzesniewská popsala v rozsáhlé studii na Stanfordu, že ve většině případů lze práci změnit díky takzvanému job craftingu. Je to postup, jak ze zaměstnanců vykřesat lásku k práci a vytvořit si k ní pozitivní vztah.

HN: Setkáváte se často se zaměstnanci, kteří se bojí říct zaměstnavateli ve chvíli krize ne?

S lidmi často řešíme syndrom vyhoření. Někteří workoholici mohou pracovat strašně moc hodin, ale kvůli tomu, že nemají vůbec žádnou energii, nemá jejich práce kvalitu. I šéfovi lze vysvětlit, že pokud budu pracovat méně hodin a budu zregenerovaný, půjde kvalita práce nahoru. Je to jako ten příběh dřevorubce. Dědeček jde po lese a vidí dřevorubce, jak kácí strom tupou sekerou, a říká mu: "Pane, tak si tu sekeru nabruste." Dřevorubec ale odpoví, že nemůže, že přece musí kácet a nemá na broušení čas. Právě dnes mnoho lidí kácí strom tupou sekerou. Pracují, pracují, ale když nejsou odpočatí, nejsou kreativní, nedokážou si svůj čas utřídit. Nejlepší na efektivitu práce je umět odpočívat a nemít z toho výčitky.

HN: Ve své knize radíte lidem rozdělit si velké úkoly na menší a do grafu, jak úkoly postupují, zařadit časy. Co když ale nastane nenadálá událost?

V čem jsou časy dobré? Stejně jako když s někým máte schůzku, tak jste tam včas. Tedy když si zadáte, že v devět začnete na konkrétním úkolu dělat, tak je větší pravděpodobnost, že na něm opravdu začnete. Lidé dnes často odkládají ten začátek. Podívám se ještě do mailu, na zprávy a podobně. Občas nás ale něco vyruší. Žádný systém není odolný proti nenadálým událostem a člověk musí trochu improvizovat. Pokud si den naplánujete a stanovíte časy, nechte si tam rezervu a nárazníkovou zónu. Nějaký plán je ale důležitější než žádný plán. Ve chvíli, kdy se člověk učí s časy pracovat, tak čím déle plánuje, tím lépe pak plánuje. Existuje i software, který běží na pozadí počítače a ukazuje, kolik času jste strávili na jaké aktivitě.

HN: Zavrhujete vnější motivaci cukrem a bičem. Přesto například mzda je silným vnějším motivátorem. Jak je to v tomto případě?

Mnohé studie zkoumaly vliv peněz na spokojenost a přišlo se na to, že když člověk nemá žádné peníze, tak není spokojený, protože nemá co jíst a kde bydlet. Pak, jak to jde nahoru, jste spokojenější a spokojenější a od určitého bodu peníze spokojenost vůbec neovlivňují. Když má člověk tolik peněz, aby zaopatřil primárně potřeby své a svojí rodiny, tedy co jíst a kde bydlet. Peníze jsou tedy dobré, ale jen do určité míry. Potom už je důležitější právě smysl. Máme tu spoustu lidí, kteří jsou dobře materiálně zabezpečení, prodali firmy, ale stejně mají deprese, protože ztratili smysl v životě a my je vracíme do práce a pomáháme jim hledat smysl v životě.

HN: Jak se díváte na efektivitu práce v uzavřené kanceláři a v open spacu?

Open space je navržený spíše pro extroverty, protože je pro ně šum stimulací. Pro práci jsou ale důležití i introverti, kteří jsou hloubavější a také přichází se zajímavými nápady. Proto některé firmy v současné době od open spaců upouští a vytvářejí klidové zóny. Mnoha lidem se pracuje dobře ve vlaku nebo v kavárnách. V open spacu se lidé často vyrušují, proto ve firmách třeba zavádíme klidové úterní dopoledne, kdy lidé na sebe nemluví. A pak dokážou udělat za jedno dopoledne tolik věcí jako jindy za celý den.

HN: Vám se pracuje nejlépe kde?

Mně se třeba nejlépe psala kniha ne doma, protože tam je až moc klidu, ani v kanceláři, tam jsou zase kolegové. Chodil jsem psát do čajovny, kde nebyl internet. Kombinace místa, klidu a zároveň trochu toho hluku byla nejlepší. Ať si každý najde, co mu nejvíce vyhovuje. Pokud dám jako šéf svým zaměstnancům větší svobodu a kvalita práce půjde nahoru, tak proč to neudělat.