Jak vyzdvihnout hodnoty firmy? Oceňte lidi veřejně

Téměř 40 procent firem v České republice neoceňuje své zaměstnance. Když už se k tomu odhodlají, spíše se uchylují k jednorázovým krokům, jako je finanční odměna nebo vyhlášení zaměstnance roku či měsíce. "Finanční odměna na nějakou dobu daného zaměstnance povzbudí, ale po nějakém čase už to na něj takový motivační vliv nemá," říká Petra Hubálková, HR ředitelka ve společnosti Edenred, která uskutečnila průzkum mezi více než stovkou topmanažerů z různých firem.

HN: Kde vidíte hlavní příčinu toho, že nadřízení v Česku málo oceňují své podřízené?

Oni své zaměstnance či podřízené oceňují, ale ne systematicky. Firmy používají tradiční přístupy jako například vyhlášení zaměstnance měsíce nebo zaměstnance roku. Ti, kteří mezi vyhlášenými nejsou, se pak ptají, proč nejsou mezi nimi a kde se stala chyba. Podle průzkumu 61 procent manažerů nedostalo v posledním měsíci žádnou pochvalu či ocenění, o nichž by se dozvěděli kolegové nebo další zaměstnanci. A proto ani oni nechválí dále.

HN: Neplatí v některých firmách spíše cukr a bič než přílišné chválení? Může se to lišit podle zaměření a oboru?

Odlišnosti v rámci jednotlivých oborů a náplní práce určitě jsou. Podle výsledků průzkumu nám připadá zajímavé, že firmy, které v minulém období vykázaly pokles či stagnaci obratu, jsou ty, které málo oceňují. Angažovanost a zapojení zaměstnanců se tak pro ně stávají jednou z klíčových priorit na další období. Naopak oceňují více ty firmy, které vykázaly nárůst. V tom vidíme provázanost − čím lépe firma pracuje se zaměstnanci, tím je výkonnější. Také jsme zaregistrovali fakt, že i když podniky mají nástroje k oceňování zaměstnanců jako intranet nebo interní sociální sítě, nevyužívají jejich plného potenciálu.

HN: V čem chybují?

Častým jevem bývá, že v Česku se chválí za výkon prostřednictvím finančních odměn. Je to hodně zažitý druh oceňování či spíše odměňování zaměstnanců. Vyjádřit se formou poděkování nebo pojmenováním určitého přínosu veřejným způsobem už tak zažité ale není. Zjistili jsme třeba v rámci průzkumu zajímavý fakt, že zaměstnanci neumí přijímat kritiku, ale ani chválu. Záleží tedy i na firemní kultuře, zda je na zavedení systematického přístupu oceňování zaměstnanců připravena a zda jsou na tento přístup připraveni zaměstnanci.

HN: Vezměme si konkrétně systém cafeterie, kdy si zaměstnanci mohou sami v rámci stanoveného rozpočtu vybírat ze široké škály benefitů. Na cafeterii jste se v průzkumu ptali. Z jakého důvodu ji ve firmách mají a proč ji přitom nevyužívají systematicky?

Častou chybou je, že se nástroj zavede, ale dál se nehledají nové způsoby a cesty, jak jej využívat. Je třeba zaměstnancům neustále vysvětlovat, proč byl takový nástroj zaveden, jaké výhody pro ně přináší a jak jej lze aktivně dále využívat.

HN: Který druh ocenění je podle vás pro zaměstnance nejpřínosnější?

Nejlepší je kombinace více druhů. Pro některé zaměstnance je důležitá finanční odměna. Podle mého názoru je to ale jen krátkodobá forma motivace. Vyplácí se většinou za určitý výkon či za dokončení projektu. Na nějakou dobu to daného zaměstnance povzbudí, ale po jistém čase už to na něj takový motivační vliv nemá. Veřejné ocenění a vědomí, že můj nadřízený a ostatní kolegové vědí o mém přínosu firmě, má dlouhodobější motivační charakter a dopad na výkon. Veřejné oceňování zároveň pomáhá vyzdvihnout hodnoty firmy, týmové chování, které chce firma podporovat v rámci své firemní kultury.

HN: V čem spočívá systém Kudos, k němuž byl průzkum proveden?

Kudos je celosvětová on-line platforma sloužící k oceňování zaměstnanců (tzv. social recognition). Firma přiděluje virtuální body každému zaměstnanci a zaměstnanec, který je součástí této platformy, pak může své body přidělit šéfům, podřízeným, kolegům, spolupracovníkům v jiných týmech a místech, kdykoliv vznikne důvod k ocenění či poděkování. Ocenění či poděkování je vždy vázané na předem nastavené firemní hodnoty či klíčové kompetence. Systém nabízí možnost nejen ocenění veřejného, ale také soukromého. Zaměstnanec, který dostal poděkování, dostává také body, za které si může následně vybrat nějakou odměnu v závislosti na tom, jak má daná firma systém nastaven. Za systémem je i reporting, který například ukazuje, za jaké kompetence či hodnoty se nejvíce děkuje, kolik poděkování za dané období proběhlo a kolik bodů bylo uděleno. Systém se tak stává také podkladem pro další práci personalistů, kteří získaná data mohou dále analyzovat a využít je k dalšímu rozvoji zaměstnanců.

HN: Není ale tento systém lehce zneužitelný? Když se například tým domluví a bude se častěji vzájemně chválit…

V pilotním projektu u nás jsme se právě proto rozhodli, že nebudeme dopředu komunikovat to, že získané body lze vyměnit za hodnotné věci − s vědomím toho, že by mohla nastat situace, o níž hovoříte. Chceme naučit v naší firemní kultuře lidi navzájem si poděkovat a pochválit se, aniž by to museli dělat zištně. Samozřejmě v druhé fázi lze nastavit výměnu za konkrétní odměny.