Za chyby se netrestá, spíš se z nich učí ostatní

Technologická společnost SPX Flow z Brna je česká "dcera" americké korporace. Připravuje technologická a technická řešení pro provoz mlékáren, kečupáren, továren na výrobu majonéz. Stala se ale především pro celou firmu vzorem pro zaškolování nových zaměstnanců.

V Brně vedou nováčky tak, aby je mohli vyslat za rok kamkoli do světa. "Důležité je, že máme napříč celou společností stejnou definici jednotlivých funkcí. To, co dělá procesní inženýr v Česku, může kdykoli dělat i v Americe nebo v Číně, pokud bude pracovat se známou technologií. To nám pomáhá v rozvoji kariéry jednotlivce a v rotaci funkcí," říká personální ředitelka brněnského podniku Renata Šťastná.

Juniorní adepti sbírají zkušenosti i v nejmodernějších inovačních centrech v zahraničí a zkušenosti pak přenášejí domů.

Příkladem další firmy, která se učí z předchozích projektů, je Zebra Technologies. Donedávna měla tato americká společnost centrum sdílených finančních služeb na dvou místech v Evropě − v Brně a v polském Krakově. Loni se rozhodla zrušit polské centrum a know-how z Polska přenést do Česka. Jak při tom ale neztratit znalosti, když bylo nutné propustit 50 tamních odborníků na finanční služby?

Sázka na vlastní lidi a znalosti ve firmě

Nenajali si žádné externí konzultanty ani poradce. Znalosti z Polska přenesli do Česka profesionálové z pobočky v Brně. Byli vybráni ti služebně nejzkušenější a nejzdatnější lidé, kteří dostali za úkol do detailu vše zmapovat. "Měli být nositeli know-how do Brna," říká Ondřej Zikmunda, personální ředitel Zebra Technologies.

Ivo Knoflíček, ředitel centra finančních sdílených služeb Zebra Technologies, k tomu dodává: "Když budujete centrum tohoto typu, neustále přebíráte nějaké aktivity, musíte sledovat, analyzovat a dokumentovat, co a jak funguje. V tomto projektu jsme se ale nebavili o dvou třech lidech, ale o znalostech týmu padesáti lidí."

Firma prošla v minulosti různými obchodními akvizicemi, spojováním i rozdělováním a změnami vlastnické struktury. "Takových transferů v naší společnosti proběhlo hodně a my už jsme čerpali i z předchozích zkušeností," říká Ondřej Zikmunda. Firma vsadila na otevřenou komunikaci s lidmi a své zkušené experty. Důležité bylo, aby propuštění lidé neodešli ve vlnách a předčasně, aby splnili své úkoly. Navíc bylo třeba, aby nezmizely klíčové znalosti z firmy s výpověďmi polských zaměstnanců.

"Samozřejmě se snažíme s týmem stále věci vylepšovat. To, co mohlo být v projektu přenosu know-how z Krakova do Brna lepší, je kvalita předané dokumentace od krakovského týmu. Tam byly rezervy. Je totiž velmi těžké odcházející tým motivovat k nejlepšímu výkonu. Shodli jsme se na tom, že v příštích projektech na to budeme dávat větší pozor," řekl Ivo Knoflíček. "V těchto fázích je třeba více kontrolovat práci těch, kteří už odcházejí." Celkově však transfer znalostí proběhl velmi úspěšně, a v Brně se navíc povedlo nabrat rychle nové lidi na vzniklá místa. Seniorní experti, kteří se v projektu osvědčili, kariérně mohli povýšit. Podobné příklady péče o firemní know-how přestávají být ojedinělé.

Přibývá firem, zejména v IT, telekomunikacích nebo energetice či chemickém průmyslu, které netrestají své lidi za chyby, ale pokládají je za důležité pro poučení všech v organizaci. A šéfové požadují po svých pracovnících, aby je navíc pečlivě zaznamenávali.

Budování sítí a platforem spolupráce

V českém Linetu, který vyrábí nemocniční lůžka, hráli hru na "hledání chyb" ve výrobě. Pokud to přineslo byznysový efekt, za odměnu jel nejlepší zaměstnanec do Japonska. Zaměstnanci nakonec našli ne jednu chybu, ale spustil se tzv. kaizen, tedy hledání nedostatků ve výrobě. To je také cílem podobných metod: získané informace se změní ve znalosti využívané v praxi.

Indická firma HCL Technology například zabodovala tím, že naučila zaměstnance odstraňovat chyby. Tým je v těsném kontaktu s klientem a dokáže využít to, co se od něj dozví. K dispozici jsou zaměstnancům všechna data a vizualizace procesů ve firmě, kde je zřejmé, kolik co stojí. Publikují se jak úspěšné, tak neúspěšné projekty, ze kterých se tým učí.

Změny a zaměření na inovace, které zvyšují ziskovost firmy, zavedla i AGC Flat Glass Czech. Spustila projekt Innowiz. Po firmě rozmístili inovační stánky s počítači, do kterých může kdokoli napsat zlepšovací nápad.

Kapitál v hlavách lidí

Devadesát pět procent generálních ředitelů dotázaných na Světovém ekonomickém fóru ve švýcarském Davosu uvedlo, že rozhodující pro jejich organizační úspěch bylo zvládnutí tzv. managementu znalostí. Firmy si skutečně stále častěji najímají manažera, který je celofiremním strážcem know-how. Stará se o databáze a platformy sdílení.

Nejde ale jen o technickou stránku věci, nýbrž i o tu sociální. Měl by ovlivňovat i personální věci ve firmě a spolupracovat s vyšším managementem. Neobejde se bez strategického myšlení, ale zároveň zná firmu i zevnitř. Stará se, aby se všechno dobré i zlé, co se v organizaci přihodí, sdílelo ve prospěch celku.

Příchod nových lidí a generační obměna často způsobují, že znalosti, které se v organizaci rutinně využívaly a které zaměstnanci znali a ovládali, se vytratí. Podcení se fakt, že specialista se v problematice skvěle vyzná, avšak s nikým své zkušenosti nesdílí. Když takový člověk odejde, znalosti zmizí s ním. Bývá pak časově i finančně náročné si znalosti znovu osvojit. Navíc to negativně ovlivňuje výkonnost.

Více v časopise Moderní řízení